怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判断，用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就是要完成计划，没有其他目的，就是为了完成计划。
员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有督促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢？老板，所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发工作怎么办？检查。
{案例6}??
跟两个老板在吃饭，一个大老板，一个小老板，都是民营企业的。两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过。吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有。大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个人就是小老板。
二. 如何检查及查检要因
? 实施过程有无彻底遵守作业方法条件 ? 巡视现场须具目的、重点意识 ? 最好以具体表格来查检
? 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 ? 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责
? 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 ? 结果须以数据来定期比较、检查
? 结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因 ? 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 ? 须客观、诚实地面对自己 ? 统计解析配合固有技术
三．如何处置及再发防止措施
检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生
一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。
这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。
源头管理就是一直追到头，查找原因。
四．质量管理中PDCA/SDCA循环
SDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
图2-1 PDCA/SDCA循环
计划——管理人员在做 实施——作业人员在做 检查——检验人员在做
行动——管理人员跟作业人员一起做
以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。
PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。
自检1-1
简述PDCA循环的来源和定义。 自检1-2
PDCA循环有哪四个明显的特点？
参考答案
第三讲 Plan：目标与计划管理（上）
目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。
一．目标和计划的定义
企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。
外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。
{案例1}??
在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。
中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。
所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。
所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。
只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。
人们喜欢打保龄球，原因有以下几点： 第一，目标明确，就是要打倒那个东西； 第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；
第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩； 第四，你打完它马上出分，有反馈。
如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。
每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。
二．目标的SMART要素
目标的SMART要素： 第一，是明确的； 第二，是可以测量的； 第三，是可以达到的； 第四，是以结果为导向的； 第五，是有时间表的。
这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。
一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。
{案例2}??
有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。
现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。
但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。 现在给大家三个选择： 第一，很强的压力 A 第二，适当的压力 B
第三，完全没有压力 C
这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。
所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。
{案例3}??
某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。
第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。
所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。
比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。
我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。
三．工厂里复杂目标的制定
1． 统计
统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。
那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。 2．研发
一个研发项目不是一天两天能够达成的。 {案例4}
李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：
1．每个月至少研究出五个以上的新配方