执行的最好的方法。
五．服务执行要点
服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。
这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。
当然，除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员，要EQ高一点的，其实态度跟EQ关系很大。
{案例6}??
飞机晚点的时候，人们会发火，那些地勤人员分两种：
有一种人很安静，很和谐，笑眯眯的，怎么说他也不生气，他是怎么想的：飞机晚点了，顾客发脾气正常啊，我发什么火？这是第一，第二他不是冲我发脾气，他是冲飞机晚点这件事情发脾气，我着什么急呢？我跟他发什么火呢？所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。
换一种人EQ低一点，是这么想的：哼，奇怪了，我什么都没做错，怎么就冲我发气了？我一个月不就挣这么一点点钱，受这窝囊气，不行，跟他干一场，大不了被炒鱿鱼算了。
这就是EQ的问题。所以，服务生一定要选EQ高的人，EQ高的人能够理解别人的心情，能够换位思考。EQ低的人只想自己，老说我受委屈了就要发火。
企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。
所以，有的人说要训练服务生对顾客微笑，微笑也可以标准化，露出八颗牙齿叫做笑，露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的，微笑也不能标准化的，心情好不露出牙齿都叫笑，心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。
所以，要想员工笑，对员工、对顾客态度好，要善待你的员工。心情好了，自然就笑得
灿烂，至于露出几颗牙齿不重要。善待员工，员工才能可能去善待客户，这就是服务的要点。
六．利润执行要点
一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？
这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。
1、全体员工的工作目标都是赢利 2、利用各种方法和手段控制成本 3、与企业利益相关者共享利润 4、不断地开发新的赢利点
销售人员的盈利很清楚，生产人员的盈利、间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果这些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。所有人的工作有支持到前线盈利，那这个工作就是合理的，没有，就不是合理的。
{案例7}??
大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗？他训练有绝招，是教练用摄像机把他的动作摄下来，然后跟他分析。
“小刘呀，你看这个动作是帮助前进的动作，叫做正动作。不帮助前进的动作，是零动作。阻碍前进的动作，是负动作。好，负动作、零动作改掉。”
改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，刘翔的悟性很高，他把所有的零动作、负动作都改掉了，再加上他良好的体力，奥运冠军就拿到了。
如果停止做这个工作，产生了不好的效果，就是正工作；如果停止做，没有任何后果，是零工作，不要做了；如果停下来，反而有好的效果，就不要做了，是负工作。我们工作里面都有负工作、零工作，他们对利润是没有帮助的，应该去掉，这是成本执行的要点，另外也要不断的开发新的赢利点。
{案例8}??
震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂，它去银行贷款时，银行怎么笑话它：那个玩意不就把粗的变细吗？贷什么贷？没有搞头的。就是把粗的变细，它也做出很多名堂来。进口
的设备，50万欧元一台，另外，把厂开到泰国去了，在泰国说投资2个亿，其实才花了五千万，其他钱都在泰国贷的，一年纯赚五千万的利润。
所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。
七．合作执行要点
{案例9}??
李老师在中大EMBA班讲课的时候，有个学员在发表意见的时候说：我认为管理企业很简单，把一件事情做好就好了。哪一件事情？分赃，把赃分匀了，企业就蒸蒸日上。他的意思就是要平衡各个方面的利益。
另一个很有名的企业家也讲过这段话，记者采访华旗公司老总：华旗公司怎么成长那么快？华旗公司老总说：我们要七盈——股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务部门盈、当地老百姓盈，七盈跟那个分赃是不是一个道理？是的，这就是平衡。只考虑自己的利益不考虑别的利益不行。
比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。
在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。
{案例10}??
有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。
他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。
这就是合作。 自检3-1
什么是执行的“三讲四化”方法论？ 自检3-2
什么是工厂管理PDCA的质量管理要点？
参考答案
第七讲 Check：执行的检查和追踪（上）
Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。
一. 目标执行
PDCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？
定一个考核计划，半天或一天就够了。对一个员工、对一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。
进行目标管理，特别目标管理要跟员工的绩效挂钩、跟他的收入挂钩的时候，检验一个目标管理是不是绩效管理成功的唯一一个标准，就是考核了以后，大多数员工的收入是不是增加了。如果考核完了以后大多数员工的收入减少了，那么我们可以说这个目标管理彻底失败了。
保证收入增加的办法：
把目标定低一点，他收入一定增加，但这个做法是有违目标管理的原则。
通过中间的跟踪和检查，保证员工能够完成目标，这不只保证了员工的收入，也保证了企业任务的完成，所以整个目标的执行的整个跟踪和检查，是整个目标管理里面最重要的环节。
? 目标的执行 1、适当的授权
把目标交给了部门、员工，责权利一定要分清楚，进行目标管理，并且要适当的授权给他。
2、适当地控制
很多领导把目标一定下来，就不管它了，到了月底就来收拾残局，这时最糟糕的结果就是目标没有完成，最理想的结果就是目标完成了。
所以，做目标管理绩效考核最关键的一条就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要确保目标的完成，目标完成了，下一个月制定目标就好办。
例如，这个月给生产部制定了一个目标，不良率要做到0.6％，结果做不到，到了月底考核，大家坐在一起，要扣钱了，下个月的目标再定。生产经理就跟你说了：你看，李总，上个月我就告诉你目标太高了，你看不是完不成吗？下个月定低一点嘛。目标执行不了，考核也脸色不顺。另外，下个月的目标也没办法定，所以执行是关键。
控制方法：
第一，开周例会的时候，要检讨目标； 第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因素。 3、适时适地交换意见
你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告。这个工作报告可以是口头的，也可以是EMAIL的，也可以是文字的。让你的上司知道你在干什么，这样上司才知道你的功劳。作为上司要去跟踪部下，作为部下要不断地跟上司汇报自己的工作，目的就是确保这个工作任务的顺利完成。
4、提高部属的工作意愿 5、必要的支援与协调
当上司交任务给你时，最好是先答应再要条件。上司叫部下去做一个工作，不给他必要的资源，他是完不成任务的，所以一定要提供必要的支持跟协调。如，该给他物力、人力的支持；比如，帮助他跟其他部门协调一下，这些工作是一定要做的。如果上司不给下属支持跟协调，又要他完成工作任务，会让下属觉得很无力、很无能，并大大地伤害到他的积极性。
面试一个员工，不可能只通过面试就能百分之百地判断这个员工合不合适。还要靠试用期，三个月连品德都能看出来。假如招来一个生产部经理，首先给他比较高的目标，目标给了以后要做一件事情，派一个辅导员盯着他，一般是他的顶头上司，这个辅导员做两件事情：
第一， 观察他的整个过程； 第二， 给他提供必要的资源。
不给他提供资源，他没做出成绩，人不行还是资源不行？把所有的资源都提供给他，但三个月还做不出事情，是这个人不行，淘汰。而且还有一个好处，你给他提供资源，他会觉得一进这个公司就很温暖，那么多人支持我，就会努力工作。反过来，很多企业招来一个人就把他扔到那边，没人理他，也没有人提供支持跟协调给他，过了三个月问他的上司：这个人要还是不要？上司还搞不清楚。所以，新来一个人要盯住他，给他必要的支持跟协调，这是上司对下属最有力的支持，也是目标执行的关键。