三. 执行的保证
执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。
? 时间表定下来，事情要分轻重缓急。
“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。
“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，??把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。
从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。
? 指令一定要明确简洁；
建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。
所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。
? 要下属做承诺
重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。
{案例4}??
新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培训一次，但有的人进来14天了，都不知道规章制度。最好的培训方法，是把培训给员工的那些条文、制度、5S要求等内容，统统编成一个小册子，让员工看。小册子后面写上一段话：“我已经认真阅读过上面的所有条款了，我愿意遵守这些条款，如果违犯，愿意接受任何的处分。”签字，有了这一条，员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他，就是要他看，看完就达到目的了。这种看比给他讲效果更好，所以，有时候签过字跟没签过字是不一样的。
? 要跟进
定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
{案例5}??
李老师在山东上课后，顾问企业安排到海尔参观，因为看到他拎着电脑包比较重，顾问公司的办事人员就说：“李老师你拎着太麻烦，放在车上吧，你放心，车上会留人在看着。” 李老师就把电脑包放在车了，去吃中午饭了，回来一看，不但没留人在车上面看，连那个车窗户都没关，电脑包让一个贼顺手牵羊牵走了。
也没办法让人家赔，李老师只能自认了。后来李老师就得了一个教训：自己的东西一定要自己管理，因为不是他的东西，他不那么认真。
你是领导，他是员工，有的事情，是要去跟的，因为是你的责任，但不是他的责任，你可以授权给他，但是该跟的东西还是要去跟进，不能说靠制度就可以了。
第六讲 Do：执行与执行力(下)
一．质量执行的要点
（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场
十年前过了ISO9000很牛的，现在ISO9000有点做偏了，做成是教员工骗人的，做ISO9000假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天做假记录骗上司。执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干吗要执行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。
另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。
（二）用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心
{案例1}??
某公司请专家做5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子的时候要正好放到八个小方块上。
李老师的观点：桌子定位，椅子不要定位，人离开桌子的时候，把椅子推回去就可以了。 墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识，要粘一个胶布，贴上“开关”二字，员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。
关于5S项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到
部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。
有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。
其实，ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键，但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实，另外，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。
5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。
很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。
（三）推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识
二．效率执行要点
效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。
{案例2}??
某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的，真正的焊锡丝是三只手、两只手，手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪，普通焊锡丝工人要训练三个月，才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。
那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账：
请一个工人，要训练三个月才能成为一个焊锡手，但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。
这就是一个典型的机器代替人工的案例。
所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算，如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。
另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。
所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工
作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地自动化。
其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。
三. 成本执行要点
{案例3}??
现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，李老师所在的企业是做电线的，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。
当时老板提了几段话：
“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。” 必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。 利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。
2006年的时候，企业做了7亿销售额，赚了7000万，2007年的时候做了11亿，才赚3500万，所以2008年年初开始，就大量地减费用，还做10亿，但是要赚7000万到8000万。降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。“老虎要打，苍蝇要拍。”这是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话，就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。
{案例4}??
某电脑周边企业要求一年制造成本降低50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱，到了年终它要变成300元钱，用12个月把整个制造成本降低50％，所有人说：发疯了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能扛。到了最后降到53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边产品本身有个降价率，每年大概是20%～30%，企业自己降了20%～30%，真不容易，但是做下来了，达到目标了。
所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。
很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。
所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降
低，这是成本的执行要点。
四．安全执行要点
安全最关键的就是预防、及时。 （一）最重要的是预防
{案例5}??
两个煤矿的领导和李老师谈起他们的安全指标：今年可以死三个人，超过三个人我们就超标，就没奖金了。要死两个人的话，我们奖金还是蛮高的。
李老师问：这种安全指标怎么会下来呢？
煤矿领导说：没办法，都是违规操作的，为了煤呀。违规操作肯定要死人的。 真正的安全指标，死亡事故应该是零。怎么来能保证死亡事故是零呢？
有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。
工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发生之前，大概会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大概会发生一百次左右的惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大概会发生一千次到三千次的隐患。
所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。
（二）保证安全要有措施
保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。
每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。
公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全