二．目标追踪与检讨
目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。
比如，到现场去巡场，就是看有没有完成任务，今天生产量是一万个，现在已经过了半天了，有没有生产出5000个，没有就赶紧想办法，要不然交不了货了。
另外，有的企业还把它变成一个目标卡，把目标写在看板上面，八点钟到十点钟多少个，十点钟到十二点钟多少个，一点钟到三点钟多少个，三点钟到五点钟多少个，一个是计划的数量，一个是插卡的数量，这叫做目标卡。
如果发现目标没达成，需要检讨，明确哪些没有达成，原因何在，马上采取对策。每一个检查到的问题，就要立刻分析原因采取措施，把事情解决掉，这样我们才能保证执行的达成。
三. 主管如何协助部下执行目标
? 给他授权 ? 提高他的工作意愿 ? 给他支持跟协调 ? 实时实地的给他交换意见 ? 还要适当地控制
提高部署工作意愿有两种方法：精神激励和物质激励。物质激励最好的方法、最大的工具是钱，精神激励最好的工具是嘴巴。
中国人有一句话叫：“好话一句心头暖。”所以，多用我们的嘴巴，多用我们的精神激励来激励我们的员工，有时候夸奖一下员工，鼓励一下员工，拍拍员工的肩膀，都是管用的方法。鼓励永远比批评效果要好。
所以提高部属的工作意愿，有很多方法，其中精神激励是很重要的。
有一个说法是：每一周至少要表扬每一个部下一次，如果找不到表扬的内容有两个可能，一是带着有色眼镜看人家，怎么看人家不顺眼，这种可能性最大；另外一种可能就是这个部下确实太烂了，一个星期都没做过一件像样的事情。
所以，你对你的部下只有两件事情可以做，要么开除他，要么鼓励他。所以激励员工、鼓励员工的工作意愿，也是我们干部要做的事情。在整个执行过程中，要不断地鼓舞他的士气，告诉他我在支持你，告诉他你行，做得好了表扬他。
四. 部下要如何执行目标
1．首先要了解整体目标、上级目标、个人目标 2．自我管理
自我管理就是自己对自己进行PDCA管理，每天给自己来做计划、实施、检查、改进，虽然上司在督促你，但是作为我们个人也要自我管理。
3. 自由裁量
哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊涂地乱做一通。
4．权限委让 5．自我启发的作用
? 追踪的目的：
1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正； 2、以考核的手段来激发员工的责任意识； 3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的过程要用考核的手段来激发部下的责任意识，而且通过追踪可以提供沟通的机会。
比如我们一周要追踪一次，每一周跟部下沟通一次，我们跟部下之间的关系要想协调的话，沟通是少不了的。人跟人之间如果缺少沟通的话，慢慢就互相就不信任了，再好的朋友长久时间不沟通都会疏远。
要经常跟你的部下、跟你的领导在一起沟通，不要动不动就是EMAIL、打电话，因为那个东西是冷冰冰的东西，只有面对面的沟通才是最有效的，所以追踪的目的，也是提供一个沟通机会。
五. 目标的修改原则
? 追踪的原则： （一）确保目标原则
部下的目标他自己不能提出来改，如果他自己能提出改目标。他就天天往前一冲回头说，能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。
上司在盯着部下发现他不行了，才给他改目标。因为这样下去考焦了、考糊了，把他自信心都考黄掉了，目标太高，高得太离谱了，再这么考下去，他一点自信心没有了，这个时候，就要把情况写成书面报告，向你的上上司报告，批下来，再告诉他已经改了。
目标可以改低，也可以改高。但是，差一点点的时候你不要改，宁可帮助他去完成目标，
但是差得太远还是要改，如果目标不改，你的部下连续三个月完不成目标，你就把他的自信心彻底摧毁了，这个部下就让你废掉了，所以，不要去摧毁你部下的自信心。
（二）效率原则
在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。 （三）责任原则
如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任不清楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。
（四）标准原则
比如第一个星期做成什么样子？第二个星期做成什么样子？要有标准才能追踪，有表格、有标准才能追踪。
（五）关键因素原则 （六）例外原则 （七）行动原则
追踪的重点就是目标的设定是不是确定。
第八讲 Check：执行的检查和追踪（下）
一. 持续沟通
追踪的重点： ? 目标的设定 ? 授权制度的建立
要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。 ? 报告系统的建立
在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制度，他是可以不报告的。
{案例1}??
某企业规定：当你工作进行得很正常的时候，一点问题都没有，每周报告一次，报告说很正常，如果碰到任何小问题，马上报告，而且报告碰到什么问题，报告到哪一级，都有规定。比方说，碰到小问题报给经理，碰到中问题报给副总，碰到大问题要报给总经理，碰到重大问题要报告给董事长。
? 目标绩效评分基准之确立 ? 成绩与考核奖惩的连接 （1）奖多惩少或者奖惩相当 （2）惩罚起到负作用
某企业发明了一种非常好的作法：惩罚返还制度。
犯了一个错罚你100元，但是上面写着，只要三个月之内不犯同样的错，就把100元还给你。这种作法有效地避免了员工“破罐子破摔”的现象。
企业的罚款不是目的，目的是帮助员工。如果罚了款不返还，员工就会想偏了，说你罚款是没钱了，罚款是公司资金周转不灵了，罚款是公司没有工资发了，等等。
持续沟通 ：
1．持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难 2．沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备 3．要进行数据的搜集
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上。检查时要记录，如果不记录，到了考核的时候没办法判断，这个过程到底有没有控制。
二. 检查与考核在管理中的重要性
{案例2}??
现在的学生，从小学一直到中学，有三门学科一直都要学：数学、语文、英语，但实际生活中，英语的应用很少的，除了要做外交官的人、出国深造的、要去留学的、准备要移民的，等等，其他人学英语干吗？老外到中国来应该讲中文才对。
而且现在有机器了，拿着一个机器，说一句对一句，机器才两百块钱，花了一辈子去学英语两百块钱就买回来了。所以，英语不是每个人都需要学的，但是为什么每个人在学，是因为考试，考试、考核是一个指挥棒，它指向哪儿，你就去哪儿。
员工不会做你说重要的事情，但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情。换句话说，你强调什么，就检查什么、考核什么。
三．现场管理的金科玉律
{案例3}??
李老师做总经理时做了一条规定，以前销售部门、其他部门，出了什么事就打电话，叫
生产现场的人到办公室来，现在规定有事情不准打电话叫他们上来，你自己下到现场去。因为很多问题，到现场反而解决得快。
另外，改革了产销协调会。产销协调会就是无休无止地吵架，产销协调会是星期五上午开的，从八点钟吵到十二点，吵不出名堂出来，李老师一怒之下，就把产销协调会给它关掉了。因为发现了问题：星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五把问题统统端出来吵架。
取消会议后提出要求：
星期一发现问题，星期一直接到车间去解决，销售人员要跑到生产车间去；星期二发现问题星期二到现场去……不用开会了，取消会议现在好得很，不吵架了，问题也解决了。所以，一定要到现场去。
{案例4}??
有个销售人员就很敬业，敬业到什么地步呢？
制造部接了一个急单，第二天早上八点钟货柜车就要到公司来拉货，拉到码头直接出口。业务员就很紧张，他说李经理，今天晚上一定要给我把货赶出来，我跟你一起跟一个通宵，我不跟我不放心。这种业务员才是真正的业务员。
有时跟了就有，不跟就没有。我们是内部供货，两个事业部一个是原材料，另外一个事业部是客户，前面的那个事业部对外面的客户特别好，内部的客户就特别差，他那儿有就有，没有就没有，经常找不到货，他们就经常断线。
后来李老师要求是这样的：也是要到现场去跟踪，我要求每个班组长下班之前，一定要搞清楚我明天的材料在哪里，因为那个材料是前一个事业部供的，如果发现明天的材料已经在仓库里面，已经检验好了，就没关系了。如果发现他的材料已经到了仓库，没有检验，就要去追踪，去找那个质量部的人，说你今天晚上必须帮我检好，检验好了，晚上睡觉，第二天可以上班。如果发现那个货还在前面一个事业部的车间里面，就派人去跟，为什么要派人去跟呢？
我们前一个事业部很过分的，他说我晚上一点钟给你换线生产你的原材料、你的产品，到了一点钟他不换，反正你人不在，他就接着生产了，到了第二天他说对不起，没货了。
那么人跟到现场，到了一点钟，你怎么还没换呢？马上换过来，不换我打电话给李总，他马上就换了。所以，有时候就需要这么跟他，不这么跟就跟不到东西。
另外，我们有时候采购人员去跟客户的货、供应商的货也是一样，有的采购人员就打电话问供应商：有没有货？供应商说：没有了。有的采购人员很厉害，你说没货，马上开车就到供应商那儿去，这不是货吗？拉上车，虎口拔牙把他拔过来了。供应商要是缺货的话，肯定是很多客户在抢，谁去他就给谁，所以一定要跟得紧，一定要到现场去。