如果我们从广义的角度来看，其实一个行业内的所有企业都会与生产替代产品的行业产生竞争。替代品为行业内的企业所能谋取到的利润设置了定价的上限，进而也使得该行业的潜在收益受到限制。
餐饮业的替代威胁同样可以认为是所有行业中特别高的。如果只从解决饥饿的角度来看，其实能裹腹的任何一种食物均可以满足人们饥饿的需求。而如今的社会分工越来越明细化，对于某些产品(或服务)人们不得不去购买而不是自己去“生产”它们，例如人们要购买衣服(因为他们并不具备种植棉花、纺纱织布和裁剪的技能与资源)，又如：看电影、理发等等。但是，外出用餐却是特别容易被取代的消费行为，并且是时常被取代。
对于用餐而言，消费者可以非常便利地购买到所需要的原材料，并在家里的厨房制作一份餐食。况且，由于传统的饮食文化习惯，中国的大部分消费者一般都擅长于烹饪，代代相传，他们已经习惯于在家中自己制作餐食。更甚至，由于方便食品的兴起，消费者可以直接买到许多速食产品，例如面包、饼干、牛奶等，并不需要任何进一步的加工就能直接食用。因此，必胜客就有必要了解和掌握消费者为什么会愿意选择在外用餐，同时找到自己不可替代的因素来吸引他们，即企业务必要了解消费者的心理预期，并据此实施具体的应对措施，及时为广大的目标消费者提供他们真正需要的产品与服务，进一步通过有效的沟通增加消费者对企业的认知和影响消费者对于自身需求满足的心理认知，从而达到影响其行为的目的。
我们再从餐饮行业内部来看，由于该行业的进入壁垒低，消费者的可选择性充足，产品与服务“供应”充足，因而对于餐厅的替代威胁也就特别大。随着必胜客的“比萨”神话逐步“褪色” ，必胜客被消费者所认可的特色也渐渐不再成其为特色的时候，必胜客被替代的威胁也就会与日俱增。 3、买方议价能力
也正因为餐饮行业的高替代性威胁，对于光顾餐厅用餐的消费者而言，他们具备了非常强的议价能力。“物有所值”是餐饮消费者所特别看重的价值标准，并且他们也很容易就能够做出判断。如果一个乘客对飞机票价的判断，主要依据的是其他航空公司的价格、一个消费者对电视机价格的判断，主要依据的是同样来自于同其他品牌的比较(主要由于一般的消费者无法知晓一架飞机的成本或在某条航线上飞行的成本，也无从知晓显像管的供货成本)，那么对一个餐厅的菜肴价格的判断似乎就容易得多了，消费者至少可以拿自己平均每顿的花费作为参照物，而如果消费者又懂一些成本计算的方法，他们都可以大概估算出某个菜肴的毛利吧。因为信息的透明性导致消费者对市场行情的了解，从而导致餐饮市场的买方议价能力得到加强，也因此，必胜客是没有利用信息不对称来获取产品的超额利润的，其要想牢牢地占据市场就必须立即在消费者满意与企业赢利之间找
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到均衡点。 4、卖方议价能力
而在卖方议价能力这个方面，必胜客倚仗百胜餐饮集团在全球的管理经验与采购机制以及由于必胜客自身的发展所带来的更强大的谈判能力、必胜客中国内部富有经验的采购团队，必胜客在此方面占尽天时、地利与人和，而且这种优势会随着必胜客在中国餐厅数量的不断增加而更为明显。
尤其重要的是,在面对原材料供应商的时候，双方均会从比较理性的角度，以长期共同发展(双赢)为终极目标来进行供需谈判，进而实现合作与联盟的机会就更大了。必胜客也就有机会充分利用这种优势来加强对产品质量和成本的控制，有效地降低产品与服务的成本，从而实现“物有所值”的消费者价值标准以加强自身的竞争优势。 5、产业内对手的竞争强度
由于餐饮行业的易进易出性、低迸入退出壁垒性，也就意味着这个行业遍布着形形色色的竞争对手。而且显而易见的是，在中国这样一个拥有悠久美食文化的餐饮王国，从街头的煎饼果子，小笼包，生煎馒头到小餐馆的小炒、盖浇饭、米粉面条，再到大酒店的澳洲龙虾、象拔蚌和鱼翅，消费者几乎可以找到任何价格档次的餐点，而且在大街小巷的每个地方、每个城市都有自己的独特的带有浓郁地方特色的美食。即便在特色餐饮这个细分市场，必胜客也面对着众多的不同类型的竞争对手，或许它们由于缺乏类似发展经验和超凡的管理能力，暂时也还没有能力成就全国范围的某个竞争品牌，但是必胜客在各个城市已经明显感觉到他们的强烈的竞争压力了。
六、必胜客即连锁快餐行业战略集群分析
在连锁快餐行业中，以必胜客、肯德基、麦当劳为例，进行本行业的战略集群分析。 1、本土化战略
必胜客：（1）原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%.大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。
（2）产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。
（3）人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。
肯德基：（1）生产与采购本土化。肯德基的本土化战略并不仅仅止于表面的
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产品，肯德基本土化有一个最重要的特点就是采购本土化，并非只是菜单上的本土化。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
（2）产品本土化。肯德基在深刻理解中国消费文化的基础上，不断推出满足中国消费者消费习惯的产品,深受中国消费者喜爱，取得经营上的成功。 （3）经营本土化。肯德基通过多种形式的特许加盟方式，重视本地化而非国际标准，迅速占领了快餐市场。2000年，肯德基第一次采用“不从零开始”的特许经营方式，加盟者的经营风险就大大降低。 2、差异化战略
必胜客：目标消费群的定位差异化。必胜客规避了肯德基、麦当劳的主力消费人群——儿童及年轻消费人群，而把目标瞄准了中青年白领这一具有很强购买力的消费人群。这样的定位，让必胜客避开了与肯德基、麦当劳的正面竞争，也将自己的品牌提升到一个“开心聚会，分享快乐”的高级版本，直接和其他快餐品牌作出区隔，使必胜客成为享受小资生活的聚会场所，开创了属于自己的一片蓝海。
肯德基：（1）经营方式和发展战略的差异化，和麦当劳具有自己的经营方针一样，肯德基也拥有自己的经营方针，这便是“CHAMPS”。分别表示Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)、Hospitality（提高真诚友善的接待）、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、Product Quality（坚持高质稳定的产品）及Speed（注意快速迅捷的服务）。 （2）在“烹鸡专家”的定位基础上，不断推出具中国特色的食品，力求产品差异化。
（3）供应商本地化及星级系统评估 。 （4）独特的“非零开始”特许经营模式 。
麦当劳：麦当劳为了使餐厅在公众眼里看起来更有派头和吸收力，花了许多功夫在设计和造景上。增加餐厅的外照明，使用新式建筑材料，以西班牙式圆型拱门砖，取代原有的红白两色砖，适当增设餐厅室外座椅等等。这一系列的举措无疑都是为了让麦当劳区别于同行业的其它快餐店。 3、特许经营战略：
必胜客、肯德基、麦当劳等严格挑选加盟商、统一加盟条件、统一企业名称、标识、统一的广告宣传、统一产品质量、统一服务规范。
七、调查问卷结果数据分析
在世贸的必胜客餐厅，对就餐人员进行了问卷调查，共发出30份问卷，有效问卷20份，问卷内容见附件1。以下对收回的问卷进行数据分析： 1.您的年龄是&请问你的职业：
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分析：18岁--25岁是必胜客的主要消费者，大多是学生和上班族这类群体。 2.您的个人月收入情况（RMB）：
分析：从收入情况来看，没有收入的群体占比较多，说明大多数消费者都是学生群体，从2000-4000的比例来看，中等收入的消费者也是必胜客很大一部分的顾客。
3.在消费过程中，以下哪点让您最满意？
分析：必胜客主要是以其良好的服务态度来吸引顾客，其次是其优美的环境和可口的食物。其中前者是给消费者留下良好品牌形象的主要原因。 4.您每次在必胜客的消费金额大约是?
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分析：在必胜客的人均消费金额主要在20-50，因此属于中高档快餐场所。 5.您去必胜客的频率是?
分析：消费者大多数选择1次/半个月和1次/半年去必胜客消费，从这个频率来看消费者并不是经常去必胜客消费的。 6.您通常去必胜客的时机是？
分析：可以看出 ，有很大部分的中年消费者是为了满足孩子的欲望而选择周末或节假日去必胜客的，这类人多为上班族。 此外，也有大多数消费者都是为了跟朋友约会而选择去必胜客，其中青年朋友较多，在实际的调查对象中，成对的情侣居多，这也与前面的信息甄别相符。
7.跟同类快餐店相比，您选择在必胜客就餐的原因是（可多选）
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