f.决策的类型：定型性决策、非定型性决策
g.决策的过程的三个阶段：搜集情报、指定计划、选定方案
第四节 计划的组织实施 一、目标管理（选择题） （一）目标管理基本思想
1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的 2、含义： 一个组织中的上级管理人员和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围并用这些措施来作为评价一个经营单位和其中每一个成员贡献的指导。 划分）
第十一章 领导概论
二、领导的作用（选择题）
领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用
三、影响领导者的主要因素有：领导者与组织成员的相互关系、工作结构、地位权利。
第十二章 激励
四、X理论和Y理论（简答题） 美国管理心理学家道格拉斯?麦格雷戈
X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）一般人抱负
少因而愿意被领导不愿承担责任和风险，以求安全。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办
法，迫使他们实现组织目标。
Y理论：（1）人非天生就厌恶工作，他们在工作中运用体力和脑力，他们对工作的喜爱和憎恶取决于工作对其究竟
是满足还是惩罚; ?外部的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对
自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。?对目标的参与和获得的报酬是息息相关的，而在这些报酬中又以自尊和自我实现需要的满足为先?大多数人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。?大多数人在解决组织问题中都具有相当高的想象力和创造力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性
管理学考试题型：单选题、多选题、名词解释、简答题、论述题、案例分析（不考计算题）
第一篇：总 论
第一章 管理活动与管理理论
一、管理的定义（理解）
本教材对“管理” 的定义：管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标 . （1）管理的载体是组织;
（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；
（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息?? ）； （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的； （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员
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管理的二重性：自然属性、社会属性。 二、管理的职能
本教材的提法：信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新 三、管理者的角色（了解） 1.管理者分类
A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者
B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者 2. 管理者角色的
? 人际角色――挂名首脑、领导者、联络者 ? 信息角色――监听者、传播者、发言人
? 决策角色――企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 四、管理者的技能（理解）
? 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ? 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
? 概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 五、管理的属性
A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性
第二节 中外早期管理思想（认识）
亚当?斯密（熟悉）――英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳
动分工后来成为管理学的一条基本原则。
他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（理解） （1） （2） （3）
使劳动者专门从事一门单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； 可以减少劳动者工作转换，节约时间；
可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在特定对象上，从而发型好的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
小瓦特和小博尔顿――19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制
度。
组织市场调查；会计与成本：原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润；人事管理方面：进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度
罗伯特?欧文――英国空想社会主义者，19
世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。人是环境的产物，只有处在适
宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德、停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习、员工每天工作不超过10小时三刻钟、禁止对工人体罚、为工人提供厂内膳食、设立按成本向工人销售生活必需品的商店、建造工人住宅、修马路等、呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润。
第三节 管理理论的形成与发展
古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点） （一） 科学管理理论
典型代表人物：弗雷德里克?温斯洛?泰罗、弗兰克?吉尔布雷斯、 莉莲?吉尔布雷斯、亨利? L.甘特、 1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）
主要内容――a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离 三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工 对泰勒科学管理理论的评价
a.贡献――①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法
b.局限――①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)
2、吉尔布雷斯夫妇――弗兰克?吉尔布雷斯、莉莲?吉尔布雷斯：动作研究和工作简化方面
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3、甘特――亨利? L.甘特 “甘特图”，“计件奖励工资制” （二）组织管理理论
典型 代表人物：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、林德尔?厄威克、切斯特? Z.巴纳德 1、法约尔的贡献――1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书 (1)法约尔一般管理理论的主要内容 a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动
①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术 ；②商业活动—采购、销售和交换 ③财务活动—资金的筹措、运用和控制 ；④安全活动—设备的维护和人员的保护 ⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制 b.管理的一般原则（14条原则） (记住)
①劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；②权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；③纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ；④统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令；⑤ 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理 ；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报；⑩秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”；○11公平 ：由“善意和公道”而产生公平 ；○12人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱；○13首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神；○14集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。 2、韦伯（Max Weber）的贡献 （了解）
等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础； “理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性
权威的三种类型①传统式权威；②个人崇拜式权威；③理性-合法的权威
二、行为管理理论
1、梅奥及霍桑试验（了解）
a. 结论―― a.工人是“社会人”而非“经济人”；b.企业中存在着“非正式群体”；c.新型的领导能力在于提高职工的满意度 2、行为科学（了解内涵）：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。
五、权变管理理论（70年代后）
权变管理理论着重考察有关环境变量与各种管理方式之间的关系。
六、全面质量管理（20世纪80和90年代）
戴明和朱兰是质量管理之父
要点：1、关注顾客 2、注重持续改善 3、关注流程 4、精确测量 5、授权与员工
七、20世纪90年代的管理理论新发展
（一）学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
（二）精益求精：就是根据用户需求定义企业生成价值，按照流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。 （四）核心能力理论
50年代，斯尔兹尼克“独特能力”
所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。 1990年普拉哈拉得和哈梅尔《公司的核心竞争力》
核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 五个条件：1、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 2、不是物理性资产。
3、必须能创造顾客看重的关键价值。 4、与对手相比，竞争上具有独特性。 5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
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第二章 道德与社会责任
第一节、道德与崇高道德的管理
道 德：是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性、道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受； 组织的道德须为
社会和内部员工接受
一、四种道德观（了解内涵）
(1)道德的功利观――A、要点：决策的依据是后果（功利主义的目标）——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。B、利弊：当人与利益发生冲突时则更多地强调利益造成：a.强调利益最大化；b.使某些利益相关者的权利受到忽视；c.可能造成资源配置的扭曲）； (2)道德的权利观――A、要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利——把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。B、利弊：a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）；b.使员工的合法权益受到保障；c.可能造成不利于提高效率的工作氛围 (3)公平理论道德观――A、要点：要求管理者公平地实施规则。B、利弊： a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）；b.不利于培养员工的风险意识和创新精神
(4)综合社会契约理论观 ――A 、要点：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中,即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。B、两种契约：a.经济参与人的一般社会契约——规定做生意的程序；b.社区特定数量的人的较特定的契约、——规定了哪些行为方式是可接受的 二、崇尚道德的管理的特征（解答题）
（一）把遵守道德规范看作责任； （二）以社会利益为重； （三）重视利益相关者的利益； （四）视人为目的； （五）超越法律；（六）自律； （七）以组织的价值观为行为导向
第二节 管理者道德行为的影响因素（简答题，了解内涵）
二、个人特征
基本信念：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则
自我强度：度量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大 控制中心：内在控制中心、外在控制中心 三、结构变量
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生
正式的规章制度、职务说明书 、绩效评估、报酬与分配方式、奖赏与惩罚 四、 组织文化（价值观）
组织文化的内容和强度也会影响道德行为：
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化 弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南
第三节 提升员工道德修养的途径 （简答题）
挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工（管理者以身作则）；合理的工作目标；对员工进行道德教育； 对绩效进行全面评估； 进行独立的社会审计； 提供正式的保护机制
第四节 社会责任与利润取向（重要！！论述题）
一、社会责任的定义
社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。 （受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性） 二、两种社会责任观（p36页图）
1.古典观（纯经济观）――股东和职业经理人应该只关心财务收益率
2.社会经济观――公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本
三、社会责任与利润取向（重点看7、8两题） 7、支持与反对企业承担社会责任的理由各有哪些？
1.赞成企业承担社会责任的理由―― 满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗
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2.反对企业承担社会责任的理由――、违反利润最大化原则、冲淡目标、 提高成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、 缺乏广泛的公众支持
8、企业的社会责任与利益取向的关系如何？（略）
第三章 全球化管理
第一节 与机遇国际化经营的内涵、特征
一、 国际化经营的内涵
（一） 国际化经营的概念（了解）：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，既进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济
资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
（二） 国际化经营的发展阶段
2、企业发展的角度：(1)出口阶段；（2）非股权安排阶段；（3）直接投资阶段。 市场扩张：本地市场-地区市场-全国市场-海外临近市场-全球市场。 二、 国际化经营的特征（简答题）
（一） 跨国界经营 （二）多元化经营 （三）资源共享 （四）全球战略和一体化管理 三、 国际化经营的动机（简答题）
（一） 利用优势能力 （二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场 （三）获取关键性的战略资源 （四）抵御和分散风险 （五）对竞争对手进行反击
第二节 国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境（了解内涵）
（1）国家政治体制 ：东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度 （2）政治的稳定性 ：东道国政局的稳定性以及社会的安定情况 （3）政府对外来经营者的态度 ：反映政府对外资的政策上 （4）本国和东道国之间的政治和经济联系
（5）法律环境 指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等 （二）经济和技术环境
（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科学发展水平（5）社会基础设施 （三）文化环境
（1）权力距离 （2）不确定的避免 （3）个人主义和集体主义 （4）男性化合女性化 （四）自然地理环境
第三节 国际化经营的竞争战略（了解基本模式） 一、全球一体化的压力（产生原因）
（1）产品需求的同质性——降低成本——集中化生产 （2）全球战略协调的竞争对手的出现 三、全球战略的选择(了解内涵) ★ P55 图3-1 全球战略模式
（一）国际模式：由母公司开发现有的核心能 子公司的战略模式 优点：有利于向世界转移核心技术
缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。 （二）多国模式：母公司行使最终控制权，子公司拥有很大自主权 优点：1、子公司能够依据当地情况作出反应
2、子公司作为自治单位，产品的服务很少在子公司间转移 缺点：较高的制造成本和重复工作
1、不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济 2、它倾向于战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。
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