一、领导和管理
领导：名词：“领导者”的简称； 动词：“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。 二、领导的作用（选择题）
领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量；
（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用 三、领导权力的来源（选择题）
1、法定性权力； 2、奖赏性权力； 3、惩罚性权力； 4、感召性权力 5、专长性权力
第二节 领导风格类型
四、 按思维方式划分（选择） 1、事务型 2、战略型
第三节 领导理论
二、领导行为论
（一）密执安大学的研究： 1947年李克特（Rensis Likert） a.工作导向型领导行为； b.员工导向型领导行为 （二）俄亥俄州立大学的研究：
四十年代末期，弗莱西（E. A. Fleishman）的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。
a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。
b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。 发现：1、（记住）在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。 2、低关怀—高定规风格并不是总是产生积极效果的
3、其他三种维度组合类型的领导行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 4、领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。 （三）管理方格理论（填空）
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 （1，9）型——乡村俱乐部型管理 （1，1）型——贫乏型管理 （5，5）型——中庸之道型管理 （9，1）型——任务型管理 （9，9）型——团队型管理 三、领导情景论
（一）菲德勒权变理论（重点理解！！试论述菲德勒权变理论？）
(1) 权变理论：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化
而变化。可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
A、领导者特征：指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 B、追随者特征：指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。
C、环 境：指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。(2)菲德勒模型：菲德勒的领导权变理论认为任何领导
方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
★a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）
根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
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第十二章 激励
第一节 激励原理
一、 激励的概念与对象 （一）激励的概念
★激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的
努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 包括三个要素：努力、组织目标和需要
激励是指影响人们的内在需求或动机，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。。 二、激励与行为
激励力=效价×期望值
第二节 激励的需要理论
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：
★?从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率——需要层次论 ?从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 ?强调与未来需求相关的理论——后天需要论 一、需要层次论（了解内涵）
马斯洛的需要层次理论将人的需要分成五个层次：1、生理的需要 2安全的需要3社交的需要
4尊重的需要 5自我实现的需要（划分为高低两级，生理、安全为较低）
启示（理解）：1、高级需求是从内部使人得到满足，低级需求则主要是从外部使人得到满足。 2、该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。 3、为企业激励员工，提供了一个参照样本。 二、双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克?赫兹伯格（FrederickHerzberg）(20世纪50年代后期)
保健因素：那些与人们的不满意情绪有关的因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、
保障、与下属的关系 ??
激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升
成长??
★★（理解）满意—没有满意 不满意—没有不满意
基本启示：1、要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生. 2、利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面 三、成就需要论（后天需要理论）（选择题） 美国管理学家大卫?麦克兰
这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。 四、X理论和Y理论（简答题） 美国管理心理学家道格拉斯?麦格雷戈
X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）员工只要有可能，就会逃避责
任，安于现状，缺乏创造性；（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论：（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；（员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（3）一般
而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性
第三节 激励的过程理论
一、★公平理论（社会比较理论）（论述题或案例题）
美国心理学家史坦斯?亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
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1.基本观点：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。 2.比较过程和结果 a.比较过程：
（自己现在A） （他人或制度或过去B） 结果 / 投入 = 结果 / 投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。 b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。 ②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较） c.比较结果
①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。 4、公平理论的应用意义 公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。 a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。 c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。 二、期望理论（了解） 美国心理学家维克多?弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1、人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断：1、努力—效绩 2、效绩—奖赏 3、奖赏—个人目标 2.基本期望模型 （1）期望理论的表达式 a.激励力=效价×期望值： M = V × E ①激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量； ②效 价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的 评价； ③期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。 b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量： E高 × V高 = M高 、 E中 × V中 = M中 、 E低 × V低 = M低 、 E高 × V低 = M低 、 E低 × V高 = M低 (2)期望理论的结论 23 / 27 感到不公平 个人内心紧张 受到激励降低紧各种类型的行为 a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。 c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 三、激励的强化理论（了解概念） 美国心理学家斯金纳，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。 1、强化的概念：所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 2、根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。 3、强化类型 （1）正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为 的方法。（正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励；正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。） （2）负强化：是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。 这也是一种增强行为的方法。（负强化应该是连续负强化更为有效；不进行正强化也是一种负强化。） 第五篇 控制 第十四章 控制与控制过程 控制的概念：监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过 程。 第一节 控制活动 一、控制的必要性（简述题） （1）环境的变化；（2）管理权力的分散；（3）工作能力的差异。 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬?罗宾斯） 二、控制的基本原理（理解三方面） a.任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 ； b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函数。即：Z = f ( S )； c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 第二节 控制过程（简述题或论述题） 一、确立标准 1、确定控制对象：影响企业发展的一般因素：①环境特点及其发展趋势的假设；②资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。 控制成本）；③组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求） 2、选择控制重点：通用电气选择控制的8个方面：（1）获利能力；（2）市场地位；（3）生产率；（4）产品领导地位；（5）人员发展； （6）员工态度；（7）公共责任；（8）短期目标与长期目标的平衡 3、制定标准的方法：（1）统计性标准；（2）根据评估建立定性标准；（3）工程标准；（预测标准） 二、 衡量绩效 衡量成绩中应注意问题：（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；（2）确定适宜的衡量频度；（3）建立信息管理系统。 三、 纠正偏差 必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意的问题：（1）找出偏差产生的主要原因；（2）确定纠偏措施的实施对象；（3）选择恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑） 第六篇 创新 24 / 27 第十六章 管理的创新职能 第一节 创新及其作用 一、作为管理基本职能的创新 1、创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。管理工作的核心：维持与创新 2、创新工作是管理过程的重要一环 3、创新工作是重要的管理活动：a。创新对于组织来说是至关重要的 b。创新是组织谋求竞争优势的利器c。创新是组织摆脱发展危 机的途径 二、创新与维持的关系及其作用（理解） 1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。 2.为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。 3.两者是相互联系、不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。 三、创新的类别与特征（单选题） 1.局部创新和整体创新（从创新的规模和创新对系统的影响程度） 2.消极防御型创新和积极攻击型创新（创新与环境的关系） 3.初始创新和运行创新（创新发生的时期） 4.自发创新和有组织的创新（创新的组织程度） 第二节 创新职能的基本内容 一、目标创新 二、技术创新 三、制度创新 四、组织机构和结构的创新 五、环境创新 第三节 创新过程及其管理 一、创新的过程 （一）抵制创新的原因 1、个人利益 2、缺乏了解 3、评价差异 4、惰性 5、团体心理压力 （二）创新活动的过程 1、寻找机会 2、提出构想 3、迅速行动 4、坚持不懈 第十七章 企业技术创新 、 第十八章 企业组织创新（各考1-2个单选） 一、概念题 1．领导：是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 2．激励：是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。 3．沟通：是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。 4．决策：所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两上以上的可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 5.组织：组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 二、分析题 1、 （1）管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性； 25 / 27