（三）全球模式：由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格的控制。
（1）为了寻求低成本，通常选择少数成本低廉的地方建立全球规模的加工设备以实现规模经济 （2）企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好作出反应
（3）使用全球化模式的公司必须做大量的协调工作，必须为在不同国家的子公司之间进行产品的转移和确定价格。
（四）跨国模式：在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利润。
特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促使子公司之间的交流以及技术的转移。★ （跨国模式需要子公司之间的大量的广泛的沟通）
★ 不同模式的特点主要集中在：资产和能力的配置；海外业务的角色；内部知识的开发和扩散；对子公司的控制方式等。
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方式
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
★B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”—周三多等 1999
C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” ——路易斯、古德曼和范特 二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平 四、决策理论
（二）行为决策理论
西蒙《管理行为》提出““有限理性”标准和“满意度”原则” 行为决策的主要内容（理解） a.人是有限理性的；
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的； c.决策者只能了解有限多的备选方案； d.决策者对风险的态度是第一位的；
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
第二节 决策的过程（六个方面，简答题）
一、识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限 二、明确目标
1、目标体现的是组织所想要的结果
2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。 三、拟定方案
理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 ；征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系 四、筛选方案
评估备选方案；综合评估：优选出最佳方案；单项或有限项评估（敏感项） 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案 五、执行方案
11 / 27
实施过程中要做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。 六、评估效果
内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S 发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员工的绩效进行评估
第三节 决策的影响因素
一、环境因素：（一）环境的稳定性；（二）市场结构；（三）买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素：（一）组织文化；（二）组织的信息化程度；（三）组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质：（一）问题的紧迫性；（二）问题的重要性
四、决策主体的因素：（一）个人对风险的态度；（二）个人能力；（三）个人价值观；（四）决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
（一） 集体决策方法
1、头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）（重要！！！特点和原则）
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
2、德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出（了解步骤）
要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 ~ 60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作 （二） 有关活动方向的决策方法
★★1、经营单位组合分析法（四象限法）（必考题：构成、关系、特点、对策）
（1）基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 （2）两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品 在某一市场片的需求增长情况； ②相对市场占有率指本产品（经营 单位）的市场份额与市场最大竞争 对手的市场份额的比值。 （3）四种划分 ①金牛 ②明星 ③问题（幼童） ④瘦狗 （4）分析步骤
高
明星 转变 问题 放弃 业务增10% 长率金牛 瘦狗 清算 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率） ；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。 二、定量决策法
（一）确定性决策方法(常用线性规划和量本利分析法)（了解“什么是确定性决策方法？”）
确定性决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 主要方法：线性规划；非线性规划；动态规划 （二）风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。 （三）不确定型决策方法（了解内涵，不出计算题）
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 a.乐观原则（大中取大法）――新建生产线
12 / 27
低
高
相对竞争地位
低
b.悲观原则（小中取大法）――协作生产
c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1 期望收益值 ――选择新建生产线 d.遗憾原则（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小值――选择改进生产线 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
第六章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念（了解）
1、计划：（名词属性）：指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内
容和方式安排的管理文件。
（动词属性）：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种
合理的实现方法。
2、计划的内容--5W1H（了解内涵）
What ——做什么？目标与内容； Why ——为什么做？原因； Who ——谁去做？人员； Where——何地做？地点； When ——何时做？时间 How ——怎样做？方式、手段 二、计划与决策（了解计划、决策的关系：相互区别、相互联系） 决策与计划既相互区别，又相互联系：
A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；
B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容，计划检查与修订决策、决策可否落实。
第二节 计划的类型
可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类 程序化程度
程序性计划、非程序性计划
时 间 长 短 职 能 空 间 综合性程度 明 确 性
长期计划、短期计划 业务计划、财务计划、人事计划
战略性计划、战术性计划 指导性计划、指令性计划
分 类 标 准
类 型
一、长期计划和短期计划（了解长期计划）
长期计划描述了组织在较长的时期（通常为5年）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
三、 战略性计划和战术性计划（了解战略性计划）战略性计划是指 应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体 目标和寻求组织在环境张的地位的计划。 四、 程序性计划与非程序性计划
抽 使命 目标 战略 政策 程序 规划：最简单形式的计划
方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划 具 13 / 27
第三节 计划编制过程（简答题）
1、确定目标：决策工作的主要任务 2、认清现在：环境研究 （外部环境和内部环境 的研究） 3、研究过去：过去决策可能带来的影响 并发现其规律 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑧制订预算 ⑦制订派生计划 ⑥制订主要计划 过去 ③研究过去现在 ④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
未来 ①确定目标 ⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 找出规②认清现在 5、拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案 6、制定主要计划 7、制定派生计划
8、制定预算，用预算使计划数字化
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略愿景和使命陈述（重点理解两者的区别）
核心价值观 core values
核心意识形愿景和使命 陈 述Vision & Mission Statement
core ideology 核心目标 core purpose
远大的愿景 envisioned future
10～30年宏伟、大胆、有难度的目标 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
愿景：描绘企业未来发展的蓝图。
使命：描述组织存在的价值、意义和理由。
生动逼真的描述 vivid description
第二节 战略环境分析
环境分析的内容、目的（了解）：
内容：“天（外部环境）、地（企业竞争所处的行业环境）、彼（企业的竞争对手）、己（企业的自身条件）”和“顾客（目标市场）” 目的：“知天知地（认识企业所面临的利与危、机遇与威胁）、知己知彼（了解企业的长与短、实力与不足）” 一、外部一般环境
1.政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等、政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的
关系如何、本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 3.经济环境： A、宏观经济环境 ：GDP和人均GDP 、人均收入、基尼系数 、 人口及其发展趋势
14 / 27
B、微观经济环境：消费者的收入水平、就业程度、储蓄
4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术 5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性 二、行业环境 1、1. 行业竞争结构分析：Porter模型 潜 在 入 侵 者 供应商讨价还新进入者的威胁 价的能力
买方讨价还价的能 行 业 竞 争 对 手 力 买 方 供 应 商 或 顾 客 现有企业间的竞争 情况、消费 替代品或替代服务的威胁
替代品 四、企业自身
生产商 1、企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。 2、企业的各种价值活动分为两类：基本活动（直接创造利润）、辅助活动（辅助创造利润） ★3、作用：形成外包：增值多的自己做，增值少的拿出去做
第三节 战略性计划选择
二、企业核心竞争力与成长战略（见第一章） ★★P132 表7-1企业可选择的各种战略类型 （了解含义：紧记波特模型） 分类 战略 定义 基 成本领先 是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略 本 是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品战 特色优势 或服务而向用户创造价值的竞争战略 略 目标聚集 企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略 （深刻理解含义；多元化也叫多娇化） 分类 战略 定义 成长一体化前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 战略战略 后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 Ⅰ 横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 核心多元化同心多元化 企业向现有市场提供新的相关产品 能力战略 混合多元化 企业向新市场提供新的不相关产品 企业市场渗透 加强营销，提高现有市场的份额 内扩加强型市场开发 加强营销，进入新的区域市场 张 战略 产品开发 加强研发，提供新的产品或服务 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 （简单了解）
成长战略Ⅱ 战略联盟 核心能力企业外扩张企虚拟运作 业 出售核心产品 第四节 计划的组织实施
15 / 27