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度，就会导致团队冲突。
（3）领导风格。领导风格是指领导习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的，并具有较强的个性化色彩。和民主型风格以及放任型风格相比较，专制型的领导者会将权力掌握在自己手中，这种家长式作风导致了团队内上下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此，专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效，但这种家长式的作风也可能会带来组织成员对领导者存有戒心和敌意，从而产生各种矛盾和冲突。
（4）工作的相互依赖性。各部门在相互作用的过程中，有太多不确定性因素，或者由于沟通不畅，或者由于自己部门的利益，相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、职责和推诿等，而部门之间相互依赖、相互协作的程度越高，引发冲突的可能性就越大。
（5）工作责任不清。组织中各个部门之间如果未能将职责分清楚，而且各个部门管辖权模糊的话，就会导致两个或者两个以上的部门同时插手某项工作，或者完全相反，大家都对某项工作置之不理。这就会出现部门与部门之间的合理分工与协作得不到实现，彼此之间争权夺利，有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做，而无利益、责任又重大的工作就会相互推诿扯皮，这是团队冲突产生的常见原因。
3.2.3组织层面上的冲突成因
（1）组织结构不合理。组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为组织带来成员间关系平等，自由沟通，彼此协调，相互控制等好处。而在现实中，许多组织往往采用的是金字塔式的直线型的结构。组织结构越复杂、层次越多幅度越大，组织沟通就越困难，产生冲突的可能性就越大。
（2）薪酬福利体系。合理的薪酬福利水平可以使组织成员有安全感和归属感，反之，就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩，与市场经济的要求相比，仍寻在较大的差距。组织内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨，因此，报酬未能公平、合理地分配，也是冲突产生的一个重要原因。
（3）组织变革。如今，组织面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。外部环境的变化促使组织自身进行不断的革新。对一个组织来说，在稳定的环境下产生冲突的可能性小，而在不稳定的环境下，引发冲突的可能性就比较大。当组织变动时，变革的过程将会引发组织一系列的变化，组织原有的平衡被打破，组织结构将重新组合，冗员、
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重叠的部门将会被淘汰，组织权力和资源将会重新分配。因此，组织在变革过程中，原有的利益关系被打破，将建立新的权力和利益关系，新旧权力与利益关系将在矛盾与竞争中达到新的平衡，而在这个过程中，组织发生冲突是在所难免的。
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4组织对员工的冲突管理
4.1冲突管理原则
4.1.1系统思考原则
系统思考即从全局出发，追求全局最优，而不是个别最优。应通过信息收集，掌握事件的全貌，培养综合全局的思考能力，看清楚问题的本质，清楚了解冲突的前因后果。首先要找出关键性的问题症状，然后分析提出的可能的解决方案，再作出最终的决策。系统思考的关键在于从全局来发现冲突的“杠杆点”，亦即可引起结构上重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。
从系统的角度出发，应将冲突维持在一个恰当的水平。当然，这个恰当的水平是无法用精确的语言来描述，或者用量化的数字来表达，这个恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。有许多领导对下属中发生冲突感到厌烦，这是因为他没有意识到组织发生冲突是正常的。
4.1.2对事不对人原则
无论处理什么样的冲突，对事不对人原则是办事的准绳，对待冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把冲突移向协调人，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
4.1.3双赢原则
冲突的结果无非是以下四种情况：赢/赢、输/赢、输/输、不赢/不赢。即冲突双方都得到不同程度的需要的满足；一方牺牲以满足另一方；双方都无获得；各有损失或维持原状。
以上结果，只有双赢才是富有建设性的解决之道。在项目中要倡导互相的理解尊重，“求同存异”。“求同”有两方面含义：发觉共同的爱好和话题，缩短彼此距离；对工作中的共享部分，一定要有严格的相同标准。“存异”也有两方面含义：一是尊重个人工作风格，这样会使项目色彩更丰富；一是项目工作中，每个成员的职责都是不同的。
4.2冲突管理的思维方法
思维意指人们对事物或问题的理性认识和思考，冲突管理的思维方法是指人们在冲突管理中正确认识、预防、处理和解决冲突问题的理性思维的规律性方式。传统冲突管理方法基本停留在相对孤立、单一、分散、就事论事的思想层面，现代冲突管理思维方
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法则要突出系统、整合、连续不断的思维过程。尽管这做起来还有相当多困难，然而，我们仍然可以通过对现有冲突处理模式、方法策略等使用知识技术的剖析和归纳，设法去提炼冲突管理的一般思维方法。这里仅就现代冲突管理思维规则、思维过程和系统规划做扼要探讨。
实践证明，缺少规则指导的管理活动，常常会使人误入方向不明、策略失当、行为失范的歧途，冲突管理也不例外。冲突管理的理性思维和实践活动需要一定的规则或原则作为基准或指点针，着眼于预防潜在冲突，克服不必要冲突，把真正的冲突差异导入建设性管理轨道的基本目标。借鉴人本管理的一些思想原理，可以把散见于不同文献不同提法的冲突管理思维原则概括归纳如下：
（1） 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平和适当类的原则。 （2） 以人为本，实行全面的冲突管理（全过程、全要素、全对象管理冲突），而不是仅限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。
（3） 从组织的文化和人力资源特点出发，不走极端，持重，贵和的处理冲突的原则
（4） 具体问题具体分析，随机制宜实行冲突管理的原则。
（5） 有备无患，预防为主，确立应急对策，处理破坏性冲突（或危机）的原则。 冲突管理就是要通过调解冲突和激发冲突两方面的综合作用，在组织内部形成合理而适度的冲突，增强组织的适应能力和变革能力，提高组织绩效，为此，冲突管理的任务包括如下三个方面：
（1） 鉴别、分析冲突。从组织的现状、目标出发，全面分析、组织评估内部的冲突的现状和类型。冲突太多或太少都是不恰当的，没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝，缺乏革新观念；而冲突过多有可能造成混乱、无序、不合作和分裂。同时，管理者还要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。
（2） 抑制、缓解破坏性冲突。 （3） 激发诱导建设性冲突。
4.3缓解冲突的方法
对于不希望出现的或有害的冲突，管理者应灵活应用如下步骤和策略，不断提高管理者冲突管理的技能。
审慎地选择要处理的冲突问题。管理者不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突任
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其存在，可能会对组织有益。有些冲突虽然表现为问题，但可能并不值得日理万机的管理者花费时间和精力去解决。此时，回避是一种更为巧妙和有效地做法。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高总体的管理成效，以免徒劳无功或者得不偿失。还有些冲突则根本就是在管理者的影响和控制范围之外，是其力所不能及的，在这方面付出的努力可能不会获得明显的回报。所以，管理者应该审慎地选择所要管理的冲突，勿要天真地以为优秀的管理者就必须解决好每一个冲突。
评估冲突当事人。即当管理者选择了某一冲突情景进行处理时，就要拿出时间仔细地了解和研究冲突的当事人。有什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？他们的基本冲突管理风格怎样，各方最有可能采取何种行为，采取什么样的冲突处理方式？管理者如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情景，则成功处理冲突的可能性会大大提高。
分析冲突原因和根源。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突策略的选择很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断，因而管理者需要很好地了解冲突源。研究表明，虽然组织中产生冲突的原因所种多样，但是总体上可以分为三类：一是沟通差异。沟通不良容易造成误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的，因而常将沟通问题作为解决冲突的突破口。这可能是一种严重的误解。事实上，许多冲突情形并不一定是缺乏有效沟通引起的，有效的沟通与能否达成一致的意见并不能简单地画上句号。管理者必须清醒地意识到，良好的无障碍沟通，与别人同意自己的观点，实际上是两码事。初看起来某些冲突似乎是由于沟通不良而导致，但进一步的分析会发现，不同主体因组织中角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更为重要的根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次和横向部门分化造成的，而并非因为纯粹的沟通原因。所以，我们将这类冲突源归纳为结构差异。另一类冲突源是人格差异。人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果是有些人表现出尖刻、隔离、不信任、不易合作。这些人格上的差异也会导致冲突。
采取切实有效的策略解决冲突。当冲突过于激烈时，管理者应该采取一定的措施和方法来缓解和削弱冲突。Thomas（1977）提出了被后来学者广泛引用的五因素策略模型。Thomas模型的两个维度为关心自己利益还是关心他人利益。关心自己利益取决于追求个人目标的武断程度；关心他人的利益取决于与他人的合作程度。在此基础上，Thomas