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提出冲突处理的五种策略就是：回避；竞争；忍让；合作；妥协。如图所示。
托马斯冲突处理策略模式
4.3.1回避冷处理。
个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，即从冲突中退出，听任其发展变化。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪过于激动而需要时间使他们恢复平静时，或者当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后所获得的利益时，回避就是一种不失为理智的策略。
4.3.2强制支配。
也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。这种“他输，你赢”方式解决组织中的冲突，通常被描述为是管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件作出迅速的处理时，或者当需要采取不同寻常的行动而无须顾忌其他人是否赞同这种处理方式时，或者当一个人采取抗争做法，在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，强制会取得较好的效果
4.3.3迁就忍让。
如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益至上。换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。这方面的例子有愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己有所保留，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢，
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你输”来维持和谐关系的策略。当争端的问题不很重要或者希望树立信誉时，这种策略十分有价值。
4.3.4折中妥协。
当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，就会带来折中的结果。在折中做法里，没有明显的赢家或输家，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。即要求每一方都作出一定的让步，取的各方面都有所赢、有所输的结果。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取的暂时的解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，折中时合适的策略。
4.3.5合作协同。
当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互收益的结果。在协作中，双方的意图是找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，其做法是坦率地澄清差异与分歧。这是一种双赢的解决方式，此时冲突双方都满足了自己的利益。这种策略要求各方之间开诚布公进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决方法加以仔细考察。合作是一种理想的冲突解决策略，但并不是在任何条件下都可以采用。通常的，当没有时间压力时，当冲突各方面都希望互利时，当问题十分重要而不适宜妥协折中时，合作是最佳的策略。
此外，缓解冲突还可采取提出更高目标、拓宽资源、权威命令、改变组织结构等方法。
4.4激发冲突的方法
对于一些有益的冲突必须正确对待，在必要的时候激发一定水平的冲突可以提高管理者的管理水平和管理业绩。
4.4.1改变组织文化。
管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传达这样的信息，即冲突具有合法地位，同时以实际行动对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力的支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。
4.4.2运用沟通。
模棱两可、具有威胁性信息，可以促发和提高组织的冲突水平。比如，宣布有些工厂可能要倒闭，某些部门可能取消或者合并，公司将被迫进行裁员这类信息，会使组织
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成员减少惯常的冷漠态度，对现状提出积极的反思和重新评价，从而增加新思想，增大冲突水水平。
4.4.3引进外人或重用吹毛求疵者。
从外界招聘或者从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群众带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。任命那些有意或倾向与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他们扮演批评家的角色，会使意见过于单一化的群体在决策过程中听到另一种声音，以便全面的看待问题。时间已经表明，通过引入唱反调者增加群体冲突水平，是避免出现群体思维和提高群体决策质量的重要措施。
4.4.4重新构建组织。
如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等。这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。
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5总结
5.1组织内冲突客观存在，是一种常态，由于冲突具有两面性，因此有必要在组
织内引入冲突管理机制，对冲突进行有效的管理。
5.2组织成员选择不同的策略和方式来管理冲突就会给自己的工作环境带来不同
程度和数量的冲突。合作型冲突管理方式可以有效地化解矛盾，是协调呃处理关系和任务冲突的较好方法。
5.3虽然回避型冲突管理方式并不是一种有效地冲突管理方式，但却是大多数组
织成员面对冲突时的选择。中西方文化的差异决定了人们对回避型冲突管理方式的理解。西方文化支持和鼓励冲突主体直接面对冲突，普遍认为回避冲突是一种消极、被动地策略和行为，是冲突当事人逃避问题和不负责任的表现。而东方人认为回避型冲突管理方式并不是当事人为了保全面子和维护人际关系而采取消极被动的处理方式，相反，回避型冲突管理方式可以灵活地为冲突双方赢得时间去思考，从而帮助冲突当事人寻求更好的时机和更适合的机会来解决冲突。因此，在中国，回避型冲突管理方式是一种特殊的冲突管理方式，需要在后续的研究中进一步验证和探讨。
5.4组织成员所处的环境不仅仅是由在同一个办公室或同一个部门工作的同时决
定，更多的是由组织成员成员自己与他人相处和交往的独特方式决定。考虑到冲突在组织中普遍存在，一个成员管理纠纷和冲突的方式就会对他的工作环境产生显著而广泛地影响。因此组织成员可以通过改变组织成员的冲突管理方式来修正自己的工作环境，从而提高自己的工作绩效。所以，对组织成员进行冲突管理方式的培训和指导可以成为全新的企业管理的模式和方法。
5.5提出组织合作型冲突管理模型：首先对导致组织冲突出现的情景进行分析，
通过结构干预、过程干预和情绪管理等合作干预措施来改进企业的组织文化、制度、领导风格，培养合作的精神，帮助企业员工学习提高冲突管理的能力，通过沟通和对话建立组织成员间的信任与合作的网络，并最终实现双赢的结果。
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