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与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。
（二）加强计划和预算管理
由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上。
（1）甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；
（2）在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；
（3）在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密； （4）材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。
工程总承包模式将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目更加符合建设规律和社会化大生产的要求[13]。工程建设过程的设计、采购、施工、售后服务等阶段是一个整体，如由不同的组织来管理和操作，容易造成相互脱节、相互制约，不利于整体优化和全过程控制，尤其是大型、复杂的项目，便产生对设计、采购、施工、售后服务全过程进行系统和整体管理的需求[14] 。因此，工程总承包能力的强弱决定了在市场上是否具有长期的竞争优势，是其核心竞争力的一种强有力体现。
4.6资源整合能力
工程建设过程中需要进行招投标、勘察、设计、采购、施工安装、装饰等工作，而建筑产品具有造价高、生产周期长、生产过程复杂等特点，一些大型建筑工程涉及的工作需要长期、大量地利用建筑企业资源。资源整合能力是指建筑企业通过对其各类资源的有效管理，将企业各种资源调整到最佳状态，使之得到合理配置，各种能力得到有效利用，从而增强企业整体竞争力，在市场中获得竞争优势。其核心是把自然资源、信息资源和知识资源等在时间和空间上合理配置，
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以实现资源效用最大化。
建筑企业的资源整合主要是两个方面：
（1）内部资源整合。一般围绕核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组，而内部资源主要是人力资源、无形资源、有形资源三种类型。无形资源包括技术资源、文化资源、信息资源，有形资源又包括实物资源、财务资源以及组织资源等。这些资源只有在相互结合时才能产生更大的能量，应将这些资源整合起来综合利用。因此，内部资源整合是提升核心竞争力的重中之重。
（2）外部资源合。建筑企业仅仅依靠整合内部资源远远不够，还需要企业更多地整合、利用外部资源。外部资源整合就是将企业内部资源与外部资源有机联系起来加以整合，从而使企业资源配置更加合理，包括并购和战略联盟两个方面。
4.7企业融资能力
企业融资能力是指在一定的经济金融条件下，一个企业可能融通资金的规模大小。是持续获取长期优质资本的能力，要能多渠道、低成本融资，要能从国内、国外融资；企业融资能力是企业快速发展的关键因素，融资能为企业创造更多的价值，然而只有企业在快速成长之后还能够“安全着陆”的企业才是真正的融资赢家。
资金是制约企业生存发展的瓶颈，正如企业的血液，如果没有资金，企业就不能正常经营生产。企业融资的目的是为开展生产经营活动寻求资金和注入资金，企业融资能力和财务能力直接影响到生产能力和经营能力，是决定建筑企业整体竞争力的重要因素。具有竞争力的建筑企业往往建立了多种融资渠道，控制融资成本和金融风险。融资能力是建筑企业在市场竞争中体现竞争力的一种重要影响因素。因此，建筑企业融资能力成为参与大型基础设施建设项目投标的重要条件
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。建筑企业参与项目融资使项目业主减少贷款压力，一个没有融资能力和财务
实力的建筑企业在市场中的优势将会减少很多。
4.8品牌影响力
品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力，同时也是一个国家经济发展的缩影，折射着经济实力的增长和各个产业的发展趋势。品牌影响力已成为左右顾客选择商品的重要因素。
当今市场竞争越来越激烈，品牌越来越成为推动企业长期发展的重要支撑力量。品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。
一个强大而有影响力的品牌，无论从其经济实力和市场地位而言，还是从客户价值的角度分析，都反映了企业具有长期竞争力的优势之处。从事国际工程承包业务的建筑企业，同样需要创造强有力的品牌，才能立足于国际经济的竞争浪
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潮，并在全球化市场竞争中取得制胜权和主动权。当今世界，品牌已成为企业竞争力的综合表现，在一定程度上反映了国家、地区、企业的经济实力和竞争力水平。改革开放以来，我国建筑业发展迅速，但其品牌及竞争力的提升却明显滞后。面对日趋激烈的国内外竞争形势，中国建筑企业要谋求生存和取得更大的发展，打造自己的品牌显得尤为迫切和重要。
要进行准确的市场定位。品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个别差异上的商业性决策。它是品牌经营的首要任务，贯穿于建立品牌特性的每一个环节。要通过本企业的竞争优势分析、竞争者的市场定位分析和消费者需求等方面的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中占据独有位置进行选择，使消费者认识到本企业为什么不同于或优于其他同类企业，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。
建筑企业在这方面的培养还需要下很大功夫，要想在建筑业一枝独秀，成为具有品牌影响力的大企业，中国的建筑企业还需要大刀阔斧的进行改革，培养出具有自己特色的品牌。
4.9文化引导力
建筑企业应该树立长远的发展目标，离不开企业文化建设，这是打造企业核心竞争力的一个重要支点。如果说一家企业没有一定文化做支撑，即使能够生存下去，也只能是昙花一现，不可能发展壮大。
美国学者伦斯·米勒在《美国文化精神》中说，企业唯有发展出一种在激励中获得成功的一切行为的文化，这样的企业才能在竞争优势中获得最后的成功。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中用案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业向前发展的原动力。
企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和物质文化、企业文化力的总和。其中，精神文化包括企业价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理等企业意识形态内容；制度文化包括企业的各项政策、规定、章程、计划、标准、程序、方法等内容；行为文化是企业的经营作风、工作习惯、人际关系的动态反映；物质文化则是以企业的经营环境、经营设备和经营成果（产品）等物质形态为研究对象的文化范畴。
核心思想、核心策略、强势行动和品牌形象是企业文化的四个核心要素，它们分别是企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的精髓；四者相互结合，构成企业核心文化。企业核心文化四要素均蕴涵着巨大的能量，分别引发思想力、策略力、行动力和形象力，四力合一，构成企业文化力，或称企业核心文化力。
建筑企业核心竞争力的基本特点之一在于这种竞争优势是竞争对手难以模仿、短时间内很难超越的有价值的能力，建筑企业文化建设在一定层面上作为企
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业发展中的软实力，可以为企业核心竞争力的打造提供坚强的后盾与支撑，并对其施加无形的强大影响。有凝聚力、齐心向上的企业文化是建筑企业发展的推动力。在某种层面上来说，建筑企业文化建设往往是整个企业正常运转、安全施工、资本融资与社会公关等方面的“指挥棒”。一个好的企业文化，对内可以形成强有力的凝聚力，抵御风险，对外可以形成一定的市场竞争力。
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第5章 提升企业核心竞争力的途径以及策略
如何提升我国建筑企业的核心竞争力？我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。内部途径为主，外部途径为辅，双管齐下。
5.1企业打造核心竞争力的内部途径 5.1.1制定战略规划
我国建筑行业是劳动密集型行业，按服务功能区分主要有设计、施工、监理、咨询等几类，每年吸纳大量的劳动力。我国建筑企业整体水平参差不齐，发展非常不平衡，综合实力十分欠缺。当前由于我国国民经济的快速发展和政府加大对基础设施投资，我国建筑行业迎来了发展的黄金时期，但是，任何产业都具有行业的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。
战略必须建立在独特的经营活动上，要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的理念，并创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。
从动态的观点看，战略管理是企业为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。因此企业在整个战略管理过程中，要不断调整资源、能力和竞争力来适应千变万化的市场[17]。因为选择了一个独特的战略定位还无法保证持续的竞争优势，一个有价值的定位会吸引现有企业去模仿而导致失去其独特性。因此，持续性战略需要转换。
Michael Porte：认为“形成战略的实质就是为了对付竞争”[18]，因此，战略可看作是建立对抗市场竞争力量的防护措施或看作是在建筑行业的薄弱的地方寻找地位。建筑市场的产品或服务范围是由业主决定的，是一种典型的以需求为导向的买方市场，建筑企业必须及时分析工程承包市场的发展动向，面对竞争，同时可采取一定的策略回避竞争区域，确定本企业产品和服务的市场地位。
根据新的竞争理论，建筑企业的市场定位对于变化不定的市场以及日新月异的技术来说，显得有些僵滞，因为竞争对手很快就能模仿任何市场定位，由此产生的竞争优势只能是暂时的。我国建筑企业在进入国际建设市场开展国际工程承包方面，就模仿了西方建筑企业一些战略定位。成功地运用了劳动力的比较优势，但这种优势正在减弱。
因此，建筑企业应清楚地认识到自己的实力，明确所处产业生命周期的阶段性，明确在市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发而制定出较长时期的总体
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