战略思维
定义：从组织的长期发展角度出发，运用多种方法分析组织的优劣势，预测组织可能面临的机遇和挑战，帮助组织制定战略、设定目标、制定行动计划，以全方位地促进组织未来发展。
等级I 站在组织角度，看待问题。理解组织近期目标与长远目标的关系，能将具体的工作任务与组织的目标联系起来，安排、布置工作。同时需要具备严谨的系统思维。
? 从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互
作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。 ? 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
? 结合部门的长远目标，制定团队的工作目标和行动计划。
? 从团队的长期发展角度出发，运用分析方法以明确团队存在的优劣势。
等级II 从团队、部门的长期发展角度出发，制定利于组织未来发展的计划、安排相应工作。 ? 结合组织的长远目标，制定本部门的目标和行动计划。 ? 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
? 从部门的长期发展角度出发，协调一时之需与部门长远目标之间的关系。 ? 将组织战略转化为部门的目标和行动计划。
等级III 从组织的长期发展角度出发，进行利于组织未来发展的规划。结合对行业或市场发展趋势的分析，评估组织生产、运营状况，参与制定组织的战略计划和发展目标。预测事物发展的多种可能性，预估风险、把握机遇，为组织的长远发展开拓市场。总结经验提供建设性的发展建议。
? 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
? 以企业的战略目标为先导帮助确立企业发展目标和计划。
? 根据市场或行业发展的状况，评估企业产品或服务在市场中的定位和发展趋势。 ? 根据对新业务、产品的出现和发展趋势判断，提供建议以制定相应的战略计划。 ? 总结战略实施成功与失败的经验，为上级提供建设性的意见或建议。
中化国际关键岗位能力模型 6
资源配置
定义：准确把握组织或团队的既有资源（包括人际网络），结合工作任务的实际情况，对各类资源进行全面的、合理的计划、分配和利用，使得资源利用率最大化，从而高效达成既定目标。
等级I 对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的分配和利用。
? 针对工作任务进行人员分工和物资分配。
? 根据工作任务的变更情况调整人力、物力投入。
? 根据任务的重要性和紧急性程度集中调派人手和物力投入。 ? 在已有资源不足时，向上级主管寻求可获得的资源。 ? 向他人说明已有可利用资源的分布和状态。 ? 对任务、工作进行所需资源的预估。
等级II 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。 ? 向他人说明部门已有可利用资源的分布和状态。 ? 监控部门的资源利用状况。
? 对部门各项任务、工作所需资源进行预估。 ? 在工作所需资源不足时，向上级主管寻求资源。 ? 满足下属提出的合理资源需求。 ? 进行部门周期资源配置的计划。
? 在对部门工作所需资源的预估基础上，对各项工作进行人员分工和物资分配。 ? 根据工作任务的变更情况在部门内进行人力、物力投入的调整。 ? 根据任务的重要性和紧急性程度，集中调派部门资源。 ? 以企业利益为前提，协调部门内资源争夺或冲突情况。
等级III 把握组织既有各类资源的整体状况。合理评估下属的资源配置计划和申请，进行有效的资源配置。监控组织内资源的配置情况。协调资源冲突，根据变更情况，进行资源的重新配置。提供提升资源利用的建议。
? 掌握企业已有可利用资源的分布和状态。
? 监控各部门的资源利用状况。在下属提出合理申请时，为下属寻求资源。
? 协助制定企业阶段性的资源配置计划。在对工作所需资源的预估基础上，进行部门间的资源配
置。
? 根据企业经营战略调整，在部门间进行资源重置。
? 在部门间发生资源争夺或冲突时，以企业最大利益为依据，做出协调和调整。
? 根据现有资源利用状况的分析，提出资源配置的改善方案，以最大限度的提高企业的资源利用
率。
? 根据企业的发展计划，协助事先对可能需要变更或新增的工作进行所需配套资源的预估。 ? 依据对企业未来资源分配调整的预估，为未来资源配置的备用和变更方案提供建议。
中化国际关键岗位能力模型 7
决策力
定义：在解决对组织或部门有重大影响的复杂问题时，通过多方搜集、分析和比较各类信息，权衡和比较多种方案，分析利弊，果断地做出有利于组织的决策。
等级I 具备一定的决策能力和技巧，通过收集、分析和比较各类信息，权衡比较方案，为所在团队做出合理的决策，需要时参加与部门决策相关的讨论会。 ? 多方收集与团队决策相关的信息。
? 通过分析研究，对决策信息进行筛选。 ? 为团队决策的制定提供多个备选方案。
? 权衡多种决策方案，以明确各个方案的利弊。 ? 参加与部门决策相关的讨论会。
? 面对复杂棘手问题自己没把握做决定时，向上级求助征求意见。
等级II具备较好的决策能力和技巧，在解决对部门有重大影响的复杂问题时，果断地做出决策，需要时参加与组织决策相关的讨论会。 ? 为部门决策的制定提供多个备选方案。 ? 在做出部门决策前，权衡各个方案的利弊。 ? 参加与组织决策相关的讨论会。
? 邀请部门成员从参与决策的制定过程，以确保决策的合理性。 ? 在做出部门决策前，指出此决策可能带来的风险。
? 在全面了解与决策相关信息的基础上，进行部门的日常决策。
? 以头脑风暴等形式鼓励部门或团队成员参与讨论，使其为部门决策做出贡献。 ? 指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。 ? 制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。
等级III具备良好的决策能力和技巧，参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议，当信息不足或面对重大且紧急的问题时，仍能做出有利于组织的决策。 ? 参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议。 ? 根据对多个方案的利弊或价值的判断，选择最佳方案。 ? 面对紧急事件时，果断地做出有利于组织的决策。
? 以头脑风暴等形式鼓励管理团队参与讨论，使其为跨部门或组织决策做出贡献。 ? 与决策可能涉及的主要利益相关者进行讨论，以确保决策的合理性。 ? 协调各部门利益，以促成跨部门决策的制定。 ? 指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。 ? 在信息不足或情况模糊的情形下，进行风险决策。 ? 制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。 ? 勇于敢于做出正确却有可能不受欢迎的决策。
中化国际关键岗位能力模型 8
创新管理
定义：运用创新性的方法来解决工作中出现的问题，尝试采用不同的、新颖的方式来处理问题或应对机遇。
等级I能够借用其他领域的方法或引进别人的观点或程序等方式进行创新管理。 ? 集合多方意见制定全新的问题解决方案。
? 通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。 ? 借鉴先进的工作模式对工作进行改善。 ? 鼓励员工学习新技术或工作方法。
等级II通过借鉴先进的技术、方法，同时鼓励自主创新，提高部门的工作效率，提升团体的创新能力。
? 集合多方意见制定全新的问题解决方案。
? 通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。 ? 鼓励员工学习新技术或工作方法。 ? 融合新的管理理念更新管理方法。
? 在部门或团队中改变原有的工作模式，以提升工作效率。 ? 引入新技术、方法以提升部门的工作效率。
等级III帮助引进新观念、新方式和新程序，帮助建立招揽、培养创新人才的人才机制，以提升企业的创新能力，进行管理创新。
? 引入先进的设备及技术以促进组织创新研发能力的提升。
? 融合全新的管理理念，为改良组织的固有管理模式提供建议。 ? 发掘未开拓市场中的商机，而不拘泥于在现有的市场中开展业务。
? 帮助组织建立鼓励员工创新的激励机制。打破固有人才引进、晋升的模式，为组织发
掘、培养创新性人才。
中化国际关键岗位能力模型 9
领导变革
定义：在组织中，积极推动工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等方面的转变和革新，采取各种措施和方法有效地降低变革带来的风险和阻力，引导、鼓励他人参与变革的过程，进而促进组织的发展。
等级I积极配合上级领导完成各项组织变革的工作，使得员工做好迎接组织变革的准备，进而推动组织变革的顺利开展。
? 向员工传达有关组织转变、变更的信息。
? 与员工就有关组织转变、变更的事件进行沟通，以了解他们对此变革的想法和感受。 ? 鼓励员工改进现有的工作方式、流程等。
? 鼓励员工寻求不同的途径和方法解决日常工作的问题。 ? 向员工宣传变革的意义，使得他们尽快适应变化。
等级II采取各种措施和方法有效地降低组织变革带来的风险和阻力，在组织范围内积极推行各项组织变革。
? 就工作方法或程序提供革新改进的建议。 ? 提供管理方法、体制革新改进的建议。
? 鼓励员工在工作中寻找、研究改进现有工作模式的方法。 ? 给予员工机会尝试其对于某项工作的创意和革新想法。
? 在部门内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。 ? 在新技术或新工作模式受到员工抵抗时，力排众议推进改革执行。
等级III发起组织变革，引导、鼓励他人参与到组织变革的过程，帮助其客户变革租赁，认可他人所做出的创新性行为。
? 鼓励管理者改进现有管理模式和方法。
? 给予管理者机会尝试其关于管理方法和模式的革新想法。
? 在企业内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。 ? 帮助消除组织变革中的内外部阻碍，以确保组织顺利实现变革。 ? 鼓励管理者能根据局势环境变化在工作中适时打破常规。 ? 帮助推进组织变革，以抓住组织在变化环境中的机遇。
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