附件：
关键岗位领导力胜任模型（核心能力） 基层经理（M） 中层（SM） 管理层（E） 资源配置 创新管理 I II III I II III 执行力 I II III 沟通 I II III 客户导向 培养他人 I II III I II III 所有中化国际关键岗位任职资格中个人能力的要求都必须具备此6项核心能力，并且根据岗位级别不同，能力的行为描述也不同。相关事业总部可以根据自身业务特点选出适合自己业务阶段的额外3项能力要求。
岗位能力任职资格
岗位说明书中必须建立对岗位任职者个人能力的要求，比如对基层经理、中层经理的资源配置能力的要求应该这么描述：
基层经理资源配置能力：应满足等级I ，对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的分配和利用。
中层经理资源配置能力：等级II， 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。
能力评估得分定义
1---不合格 员工在日常的工作中完全没有表现出该方面的行为
2---有待改进 员工在日常工作中只能部分表现出该方面的行为，无法持续表现或全部表现
3---合格 员工在日常工作中能持续表现该方面的行为
4---优良 员工在日常工作中能持续表现该方面的行为，并在大多数情况下能超越他人
5---卓越 员工在日常工作中能持续优秀的表现该方面行为，并能成为他人的楷模
人力资源盘点
每年9月份，由公司人力资源部启动人力资源评估盘点，内容包括关键岗位人员评估，人员接替计划，人员发展计划；各事业总部的负责人和相关人力资源部负责人应主导此过程。
人力资源部应将相关人员接替计划及发展计划汇总，向公司相关主管领导汇报讨论。对经主管领导批准后的接替发展计划，人力资源部相关负责人将向相关关键岗位员工进行沟通反馈。
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对于各事业总部副总经理及公司职能部门总经理职位的接替人员（后备），公司人力资源部将组织发展中心，评估其现状并做出发展计划。
对于晋升至事业总部副总经理及职能部门总经理职位的申请，在上经办会之前，人力资源部应组织评估中心，评估该后备人员的胜任状况，并附评估报告。
人员晋升
关键岗位人员晋升必须符合如下条件：
? 6项核心能力评估必须在优良及以上 ? 前两年绩效结果必须为合格及以上
? 必须为该职位接替计划中的后备人员，成为后备必须在一年以上
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关键岗位人员发展评估报告模版
姓名： 出生日期：
现职位（级别）及部门： 任现职时间：
教育背景：
主要工作经历：
专业知识及经验：
语言技能评价（英语）： 现级别： 简单描述：
核心领导力评价：
1、 资源配置
所在层级： 行为描述：
2、 创新管理
所在层级： 行为描述：
中化国际关键岗位能力模型 5级 母语
4级 能够主导主持交流会话
3级 能够进行工作范围内的交流会话 2级 能够在简单的场合进行交流会话 1级 能让别人理解
1---不合格 员工在日常的工作中完全没有表现出该方面的行为
2---有待改进 员工在日常工作中只能部分表现出该方面的行为，无法持续表现或全部表现
3---合格 员工在日常工作中能持续表现该方面的行为 4---优良 员工在日常工作中能持续表现该方面的行为，并在大多数情况下能超越他人
5---卓越 员工在日常工作中能持续优秀的表现该方面行为，并能成为他人的楷模
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3、 执行力
所在层级： 行为描述：
4、 人际沟通
所在层级： 行为描述：
5、 客户导向
所在层级： 行为描述：
6、 培养他人
所在层级： 行为描述：
下一步发展计划（2年内）
1、 下一发展职能方向（例如：财务、人力资源、EHS、业务发展、销售、市场、供应链、生产、质
量、工程维修、物流）
2、 下一目标职位：
3、 为达到2年内可以胜任此职位需要哪些发展方式（例如：轮岗，项目委派，参加研讨会，代理等）
是否愿意异地工作：
□ 不愿意 □ 愿意 大陆异地
港澳台 亚太地区 全球
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