人际沟通
定义：与他人进行有效的信息、情感沟通，能够耐心倾听他人意见，尊重他人观点，并运用合理的方式方法真诚地表达自己的观点，从而达到既定的沟通目的。
等级I掌握基础的沟通技巧，可以向他人表达自己的观点，在沟通过程中，能做到有意识地倾听和控制自己的情绪。
? 当他人发表观点时，保持安静以倾听他人的谈话。 ? 清楚地向他人表达自己的观点和想法。
? 尽量控制自己的情绪，心平气和地与他人进行沟通。
等级II具备一定的沟通技巧，可以使用不同的沟通方式与团队成员进行信息、情感交流，同时耐心听取他人的意见，尊重他人的观点，表达对他人的理解或同情，保持融洽的沟通氛围。
? 耐心地聆听他人发表观点。
? 运用身体语言表示出对他人的观点或遭遇的理解或同情。 ? 真诚、言简意赅地表达自己的观点与感受。 ? 婉转地拒绝他人提出的不合理要求。
? 当与他人产生意见冲突时，接受他人观点中合理的部分。
等级III具备良好的沟通技巧，对他人的观点给予及时、准确的反馈，营造良好的沟通氛围，采取各种措施以促进团队内、外部的沟通。
? 对他人所表达的想法、观点给予及时和准确的反馈。
? 就存在疑问的地方与他人进行沟通或澄清，使得双方的理解保持一致。 ? 利用客观的事实说服他人接受自己的观点。
中化国际关键岗位能力模型 16
客户导向
定义：关注并了解客户（包括内部客户和外部客户）的需求，全心全意为客户服务，站在客户的角度考虑问题，帮助客户解决实际困难，与客户建立并保持长期稳定关系，为客户创造更多的价值，并最终实现双赢。
等级I按照组织有关要求为客户提供服务，但不愿处理客户的特殊需求；为客户提供服务仅仅是为了遵守公司内部操作流程，并不是出于自身对客户需求的关注。 ? 在规定的范围内（如合同条款、工作政策等）满足客户的需求。 ? 基于客户表述清楚的需求，提供相应的服务。
等级II尊重客户，了解客户，为兑现对客户的承诺而做出努力，并提供周到的服务；与客户保持联系并能进行良好的沟通，收集客户反馈，维护客户利益。 ? 帮助客户理清思路，以明确其真正的需求。 ? 针对客户的需求，提供有针对性的服务。
? 与客户保持沟通和联系，以掌握客户的需求变化。 ? 第一时间处理客户所提出的有关产品或服务的疑问。 ? 追踪客户对产品或服务的反馈、抱怨。
? 利用组织资源以满意客户所提出的特殊需求。
等级III站在客户的角度考虑问题，鼓励并认真倾听客户的反馈意见，发掘客户目前及潜在的需求，尽最大努力为客户创造价值，积极推动客户服务系统。 ? 根据客户对产品或服务所提出的反馈建议，制定改进计划。 ? 通过与客户保持良好的沟通，以发掘客户潜在的需求。 ? 征求客户对于产品或服务的反馈和改善建议。
? 获取第一手客户反馈信息，以运用于服务或产品改进。
中化国际关键岗位能力模型 17
跨文化交流
定义：了解不同国家的文化背景和内涵，能够和不同文化背景的人协同合作。
等级I具备了解不同文化的意识，尊重不同的文化和生活习惯，当有工作需求时，能够与不同国家工作人员进行交流合作，但是主动性不够。
? 接受组织中来自其他文化背景成员的宗教信仰及生活习惯。 ? 在工作中，避免因触犯其他文化的禁忌而引发的冲突或矛盾。 ? 需要和不同文化背景的人合作时，先把对其存有的偏见放一边，就事论事地完成工作。
等级II能够主动了解不同国家的文化背景和风俗习性，积极与不同国家不同地区的员工交流并主动寻求合作。
? 就不同文化间存在的差异与其他成员展开讨论，增进彼此了解。
? 制定与工作相关的决策时，询问来自其他文化背景的成员的意见，以避免可能的误会
或矛盾。
? 根据交流对象的文化背景而调整自身的沟通方式和沟通内容。
等级III时刻关注其他国家和地区的文化，学习国外文化中的先进发展思想和企业管理理念，并热情积极地宣传本民族的传统和文化。
? 在其他文化背景中开展工作时，根据当地文化习俗对工作及计划做出调整。
? 吸纳来自其他文化背景的优秀成员加入组织，以借助不同文化间的优势互补提升组织
竞争力。
? 在与来自其他国家和文化的人士开展交流时，宣传本民族的优秀传统和文化。
中化国际关键岗位能力模型 18
培养他人
定义：准确评估员工的优势和发展需要，给予及时的反馈和辅导，并为员工提供有挑战性的工作任务，促进其发挥潜能、快速进步，最终建立一个能够满足公司业务发展需要的人才储备机制。采取各种激励方式有效地激发其潜能，使其不断取得进步。
等级I 根据下属的长处和发展需要安排具体的工作任务、落实培训、及评估反馈工作。 ? 就工作兴趣或发展需求与员工进行沟通。
? 与下属就日常的工作表现进行反馈，以帮助其提高工作能力。 ? 根据对下属日常工作的观察，指出其自身存在的优势和不足。 ? 基于员工的能力和发展需求，提供相应资源或安排培训课程等。 ? 根据下属的工作表现或能力，为下属安排其适合或擅长的工作任务。 ? 在员工工作表现不佳时，给予改善的建议和相应的辅导。
等级II重视人才培养，运用多种方式培养、激励人才以促进其能力的发展；发现、培养基层管理人员，进而为部门的发展提供人才支持。 ? 就工作期望及职业发展计划与下属进行沟通。
? 给员工提出挑战性的任务和机会，以促使其能力提升。 ? 对员工提出较高的要求或挑战，促进员工更高层次的发展。
? 在明确员工发展潜力的基础上，提供机会和可发挥的空间让员工发展成长。 ? 为基层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。
等级III 整合不同人才资源，注重管理人员的培养和人才梯队的建设，培养中层管理人员为组织的发展提供人才支持。
? 提供指导、资源或机会以培养下属的管理能力。
? 鼓励下属就组织经营、管理决策等提出观点或建议，以提高其管理决策能力。 ? 有针对性的培训未来领导者，以提升其领导力和管理能力。
? 为中层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。
中化国际关键岗位能力模型 19
授 权
等级I将工作任务及决策权交给指定人员，并提供必要资源和指导，通过发挥指定人员的专长与潜力，使其产生对组织的强烈归属感和积极的参与意识，以促进其工作效率和效能最大化，并最终使组织从中受益。
? 给予下属自行处理某个任务或问题的权利。
? 在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。
? 提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。 ? 根据个人技能专长和任务的重要性，委派需其全权负责的任务。
等级II在准确把握每个下属特点的前提下，合理委派相应人员负责项目、任务。对被授权的下属提供必要的指导与帮助，给予较大的发挥空间，并共同承担责任。 ? 给予下属自行处理某个任务或问题的权利。
? 在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。
? 提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。 ? 根据个人技能专长和任务的重要性，委派决策权或任务。
? 在授权部门下属负责某个项目和工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及
权责期限。
等级III愿意承担风险，给予较大的空间，让下属负责重要和复杂的将工作任务，明确权限并提供必要的支持、指导及资源，在确保完成任务的情况下促使下属的潜能能够得到发挥，同时共同承担风险。
? 授予管理者自行进行部门管理、运营决策的权利。
? 在授权管理者负责部门管理工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及权责
期限。
? 给予管理者自由发挥的空间，以充分发挥其管理专长。
? 在共同承担责任的前提下，委派企业重大项目或任务的决策权给适当的人选。 ? 鼓励管理者合理充分授权，以提高效率，避免个人或团队的超负荷工作。
中化国际关键岗位能力模型 20