3、项目消防管理体系
详见图3-施工现场消防组织网络
施工现场消防组织网络
泥工班 木工班 电工班 钢筋班 工程管理部 项目经理 消防负责人 专职消防员 架子班 机修班 分包班 仓 库 食 堂 图3 施工现场消防组织网络
4、项目文明施工控制体系
详见图4-项目部环保（文明工地）控制网络图
项目部环保（文明工地）控制网络图
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监督检查 文明工地、绿色环保工地 地方文工地条 项目部 项目部环保标准 地方环保机构 分公司、办事处 工程管理部 公司总经理 环保员 班 组 施工员 图4 项目部环保（文明工地）控制网络图
5、项目技术管理体系
详见图5-项目部技术管理网络图
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项目部技术管理网络图
现场控制 技术部 班 组 技术监督 公司总经理 总工程师 工程管理部 分公司、办事处 项目部 施工员 资料员 优质产品 资料控制 图5 项目部技术管理网络图
三、项目主要管理方法 1、计划管理
（1）进度计划的编制和执行
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根据合同工期编制施工总进度计划并制定出过程中的主要控制节点。总进度计划的编制要按照施工组织设计的编制原则，结合各专业分包的进度计划，运用网络计划，认真编制总体和各专业分包局部的网络计划。充分利用计划中的自由时差，抓住关键线路上的重点工作，确保施工的连续性和均衡性。总进度计划一旦经建设单位批准便须全力贯彻执行。
（2）进度计划的检查和控制
计划要求制定后，要在生产活动中定期和不定的检查，统计员如实记录实际进度和资源消耗，记录方式采用“节点着色法”和“实际进度前锋线”。并与计划图作比较。通过检查结果的研究，发现计划提前和拖期的原因，研究补救措施。在计划执行中，定期召开协调会议，促使计划中的动态平衡，及时采取预防和控制措施，保证计划目标的如期完成。
（3）计划的调整
a．关键工作的时间调整：如有关键工程拖期，需采取增加人力、物力，使关键工作工期缩短，或在后续关键工作中选择资源强度小的予以缩短，使总工期保持不变。
b．非关键工作的调整：在满足工序、工艺要求的情况下进行降低资源消耗的调整，调整的范围要控制在不影响计划的全局性前提条件下实行。
2、技术管理
a．根据合同文件和工程施工技术要求，编制工程施工组织设计作为指导总承包工作的指导书。
b．制定能达到建设单位满意的工程质量计划作为整个工程的作业指导书。 c．负责协调各专业分包在施工过程中出现的问题，协助设计单位研究对策，将处理结果及时转达各工种和有关专业分包，并监督执行。
3、资料管理
a．工程文件分为合同文件、图纸、工程计划、各种会议纪要、各方往来信函和政府文件等类。所有文件都应按其类别由专人分类收发、传阅及存档，并及时转发有关单位及人员进行处理。
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b．文件传阅的人员范围由项目经理规定，文件保管员负责执行，非相关人员不得擅自翻阅与自己工作内容无关的文件资料。
c．建设单位和总包及其指定的代理人根据合同授权可随时查阅有关的工程文件资料，对此应积极协助配合。
d．对专业分包文件发放必须经项目经理或其指定的负责人员书面签字确认。 4、材料管理 (1) 材料的审核
主要建材和装饰材料使用前须报建设单位、监理单位审批。
材料科 通过 不通过 图6 材料报审及验收流程图 (2) 材料的储存
采购过程 进库、使用 材料科 报审 采购员 不通过 通过 报 材料科 根据图纸规定
材料列明材料名称、规格、技术要求 采购员 根据材料要求选择资信优良的供应商，提供合格质量检验证书、资料、样品及报告 材料员 采购员 退回 退回 a．所有在现场存放的原材料、半成品、成品的储存场所条件应与产品要求
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