第1讲 绩效考核简论 ................................................................................................................... 2 人力资源管理的最大缺陷 ............................................................................................................... 2 传统考核和量化考核 ....................................................................................................................... 2 考核中直线主管与人力资源主管的责任 ....................................................................................... 6 第2讲 如何确定考核项目—归纳法 ........................................................................................... 7 绩效考核量化的“8+1”技术 ........................................................................................................ 7 从职责描述中归纳 ........................................................................................................................... 7 第3讲 如何选择计算公式—数理法 ......................................................................................... 10 从工作计划中归纳 ......................................................................................................................... 10 从组织要求中归纳 ......................................................................................................................... 11 列举计算公式 ................................................................................................................................. 13 第4讲 如何界定项目内涵—逻辑法 ......................................................................................... 16 界定项目内涵 ................................................................................................................................. 16 第五讲 如何建立考核指标—标杆法 ......................................................................................... 18 项目目标的分类 ............................................................................................................................. 18 确立项目目标的方法 ..................................................................................................................... 20 第6讲 如何分配项目权重—权重因子法 ................................................................................. 22 权重项目配分的原则 ..................................................................................................................... 22 权重项目配分的方法 ..................................................................................................................... 23 权重项目配分的注意事项 ............................................................................................................. 24 第7讲 如何制定考核评分规划—演绎法 ................................................................................. 25 制定评分规则的方法 ..................................................................................................................... 26 第8讲 如何明确绩效数据来源—聚集法 ................................................................................. 28 考核项目评分规则中的扣分制 ..................................................................................................... 28 制定评分规则的原则 ..................................................................................................................... 29 定位数据来源 ................................................................................................................................. 30 第9讲 如何区分考核周期—统筹法 ......................................................................................... 32 如何确定不同项目的考核周期 ..................................................................................................... 32 第10讲 绩效考核系统的执行（一） ....................................................................................... 34 考核结果的运用 ............................................................................................................................. 34 第11讲 绩效考核系统的执行（二） ....................................................................................... 36 考核结果的运用（下） ................................................................................................................. 36 绩效与薪酬的关联 ......................................................................................................................... 37 绩效与晋升的关联 ......................................................................................................................... 38 绩效等级申诉 ................................................................................................................................. 38 考核环境的评估(上) ...................................................................................................................... 38 第12讲 绩效考核系统的执行（三） ....................................................................................... 39 实施绩效考核 ................................................................................................................................. 39 绩效改善面谈 ................................................................................................................................. 41 绩效计划调整 ................................................................................................................................. 42
第1讲 绩效考核简论
【本讲重点】
1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容
人力资源管理的最大缺陷
1．人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。
2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷
在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核
1．绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核
定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。
定性化的优点及适用情景
定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。
【案例】
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。
3.传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：
传统考核
? 简单填写定性的表格
? 更多时候是自己与别人比较
? 强调形成结果的因素，如：德、能、勤
表1-1 传统考核表 绩工作完成的质 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 效 工作完成的量 工作态度 作风纪律 积极性 责任感 协调性 周全性 基本能力考能基础知识 专业知识 专业技能 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 力 体力 工能理解能力 交际能力 计划能力 核 作力 统筹能力 量化考核 ? 目标下数据化的定量考评 ? 责任者主要是与工作目标比较 ? 强调结果本身
图1-1 量化考核示意图
表1-2 量化考核明细表 定量部分 新客户销售额比例 工程款项回收率 市场销售费用率 市场研究、规划、实施定性部的有效性 经营手段与方法不断改善的有效性 考评项目 销售计划完成率 核算方式 实际销售额/计划销售额=A％ 本期新客户销售额/上期新客户销售额=B% 实际回收款/应收款=C% 市场销售费用/销售额=D% 评审市场调研、市场分析等报告 目标% ≥100 ≥120 配分 50 20 财 务 ≥99.8 20 ≤8 10 8 总 评审制度和文件，考核实施效果 4 经 办 评估效果 4 部 资料 分 客户管理与沟通的有效性 4.考核的内容
考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。
图1-2 考核评估的主要内容
【案例】
杜邦公司的考核
杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚仅仅是行政处罚，不能将绩效也牵涉进去。见参考答案1-1
5.考核的工具
很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。