这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。
2.外部竞争数据法
外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。
【案例】
内部历史数据法和外部竞争数据法
以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天，而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天，就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
3.假设—求证法
假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。
此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。
【案例】
如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标
在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。
比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做GE的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入4000万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005年公司给他定的目标为1.5亿，增长了3倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得 4000万的业绩他需要的资源是4个省的代理权、40个员工和1000万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了6个省的代理权、3000万的市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利的管理人员做总经理的条件。由于1.5亿的目标是出于阻击GE的竞争对手西门子而设臵的，所以最后GE满足了他的条件。
4.其他注意事项
公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。
比如一家发饰专卖店，其目标是2005年全国总店数达到1050家，其中加盟的为927
家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必须将220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。
同行数据
竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业标准而制定。
此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时如果能做到大于50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。
国家标准或法律法规
有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。
目前所处的现状
有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。
顾客的要求
顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。
公司的资源
公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。
第6讲 如何分配项目权重—权重因子法
【本讲重点】
1．确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则
3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项
权重项目配分的原则
1.分数和权重
项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。
2.配分原则
给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：
? 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 ? 突出业务重心导向 ? 做到全面兼顾
? 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高
【案例】
注意项目配分的全面兼顾
在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。
对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。
再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。
权重项目配分的方法
1.原则下的经验法
经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：
? 重要的项目：如，销售额完成率 ? 急需改善的项目：如，货款回收率
2.前置因子判断法
前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。
第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出
表5-1 前置因子判断法考核项目表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A和B相比时，A显得 非常重要：4分； 比较重要：3分； 同样重要：2分； 不太重要：1分； 很不重要：0分。
除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分
表5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第四步：求出平均分和权重
表5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 评序价1 2 14 8 6 10 6 16 60 3 16 10 5 10 7 12 60 4 14 12 5 12 7 10 60 5 16 12 6 12 6 8 60 6 16 12 7 11 5 9 60 7 15 11 9 12 5 8 60 8 16 8 8 8 8 12 60 标 1 2 3 4 5 6 合计 一 15 二 16 三 8 四 8 五 5 六 8 60 122 89 54 83 49 83 480 15.25 11.125 6.75 10.375 6.125 10.375 60 0.25417 0.18542 0.11250 0.17292 0.10208 0.17292 1.00001 号 指评 分 人 评分总计 平均 评分 权值 调整后权值 0.25 0.20 0.10 0.20 0.10 0.15 1.00 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表5-3所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。
【自检】
请您回答下面的问题。
前臵因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5-1
权重项目配分的注意事项
1.权重应该根据实际情况的变化而变化
市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环
境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。
表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。
表5-4 销售淡季权重配分表 考评项目 销售目标达成率 销 售 淡 季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率 呆账发生率 计算方法 实际销售额÷计划销售额×100% 实际利润总额÷计划利润总额×100% 实际销售费用÷实际销售额×100% 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100% 呆账金额÷发货金额×100% 表5-5 销售旺季权重配分表 考评项目 销售目标达成率 销 售 旺 季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率 呆账发生率 计算方法 实际销售额÷计划销售额×100% 实际利润总额÷计划利润总额×100% 实际销售费用÷实际销售额×100% 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100% 呆账金额÷发货金额×100% 权重配分 40 15 13 30 2 权重配分 55 15 13 15 2 2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。
【案例】
利用考核提高采购者的综合能力
采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。
第7讲 如何制定考核评分规划—演绎法
【本讲重点】
1.前言
2.制定考核项目评分规则的方法