制定评分规则的方法
评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。
1.经验增减法
图6-1 经验增减法示意图
图解：
经验增减法是比较容易使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如果完成目标的95%，则得到该项目配分的满分55分。如果完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说如果完成目标的96%，则得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，则得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。
【案例】
关注经验增减法的弊端
比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个员工如果完成了目标的100%，则他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。
2.间歇增减法
图6-2 间歇增减法示意图
图解：
间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。
3.正反比例法
图6-3 正反比例法示意图
图解：
正反比例法具体操作如图6-3。它的操作也比较简单。但是它的缺点也比较明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。比如，规定完成考核目标的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一个人完成了任务的10%，他仍然可以在该项目上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能接受的了。
4.难易折线法
图6-4 难易折线法示意图
图解：
这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司允许的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。
第8讲 如何明确绩效数据来源—聚集法
【本讲重点】
1.考核项目评分规则中的扣分制 2.项目考核中的责任关联索赔 3.定位绩效考核中的数据来源
考核项目评分规则中的扣分制
扣分制的两种情况
扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：
? 允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到5分钟不扣分，超过5分钟才扣分。
? 不允许发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定
退货发生就扣分。
如何扣分的三种情况
关于如何扣分也有三种情况： ? 扣分最高额不超过本项配分；
? 本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分； ? 本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6-1
制定评分规则的原则
责任关联索赔原则的内涵
在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。
责任关联索赔原则的执行 执行该原则需要注意两点：
1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分 比如，我们在实施考核的时候，经常会碰到这样的问题，生产部要交货，但是没有物料。巧妇难为无米之炊，很明显不能交货的主要责任是负责物料采购的采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，虽然有些冤枉，但这样有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。
2.内部要建立相应的沟通渠道 三种沟通渠道 ? 伦理型
伦理型的沟通渠道是指沟通时按照逐级进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。如果生产科要出货，但是没料了。这时生产科长找采购员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对等的原则反映问题。
? 效率型
效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。
? 人际型
人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比如，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。
结合考核机制
沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考核机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。
【案例】
以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分，如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。
定位数据来源
1.数据来源的四点注意事项
对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。
? 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 ? 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 ? 有的数据来源于多个岗位或部门 ? 多个部门相互提供绩效数据
表7-1 多个部门相互提供绩效数据表 被考核部门 市场部 考核数据来源部门 市场部 ?实际新增A级客户数 ?实际新增B级客户数 ?及时交货批次 ?订单总批次 ?实际销售?实际毛利率 ?实收货款额 ?应收货款额 ?区域固定费用实际额 ?区域固定费用预算额 综合部 ?副部长：下属的服务状态被投诉次数 ?下单错误次数 ?及时交货批次 ?应交货总批次 ?实际销售额 ?发货错误次数 供应部 ?及时采购批次 ?采购合格的批次 ?采购总批?实际费用 ?预算费用 ?财务退票次数 ?往来账目数据不准确次数 ?实际毛利率 ?实收货款额 ?应收货款额 ?对账不及时次数 ?对账不准确次数 ?目标销售额 ?计划毛利率 ?计划新增A级客户数 ?计划新增B级客户数 ?目标销售额 ?A级客户流失个数 ?计划毛利率 ?部门服务态度被投诉次数 额（发货额） ?销售费用 综合部 供应部 仓储部 财务部 公司经理