图1-3 平衡记分卡考核
图解：
平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。
6.考核的收益
绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。
考核中直线主管与人力资源主管的责任
考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。
1.人力资源主管的责任
? 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 ? 对其他部门主管培训考评的技能
? 监督考评体系的运行，更新考评系统
2.直线主管的责任
? 提供考评要素、定义、权重配分 ? 与下属共同制定考评标准 ? 公正地对下属进行评价
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？
整个绩效考核梯形体系包括三个层次：
第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要进行。
第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。
第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。
见参考答案1-2
第2讲 如何确定考核项目—归纳法
【本讲重点】
1．绩效量化的八个因素
2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 3．考核项目的四大导向
绩效考核量化的“8+1”技术
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。
图1-4 绩效量化的八因素
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。
从职责描述中归纳
1.职责应有相应的文档、表格和行为
岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。
以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。
图2-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取
【案例】
有效的文档有利于考核项目的提取
根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。
再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。
岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。
2.选择关键项目的三大原则和工具
图2-2 选择关键项目的原则和工具
图解：
从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。
3.考核项目的四大导向
考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，
向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。
【案例】
合理利用成长导向
成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。
图2-3 考核项目的四大导向
4.描述考核项目的三个维度
图2-4 描述考核项目的三个维度
图解：
考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考核项目的考核标准。
表2-1 IE考核项目的衡量 IE工程师考核项目名称 1 考核项目名称 标准作业指导书 项目名称 编写及时完成率（时间） 2 3 产能提高的程度 …… 编写内容准确率（质量） 产能提高率（时间/效率） 人工成本降低率（成本） 第3讲 如何选择计算公式—数理法
【本讲重点】
1．如何从工作计划中归纳考核项目 2．如何从组织要求中归纳考核项目 3．如何列具考核项目的计算方式
从工作计划中归纳
1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。
2.如何从《工作计划》中归纳考核项目
通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。
表2-2 从《工作计划》中归纳考核项目
表析：