次 仓储部 ?备货不及时次数 ?备货不正确次数 ?合格品被判为不合格次数 ?出入仓数据记录的准确性时次数 ?不合格检验报告送交不及时次数 ?主管：出入仓数据记录不及时次数 ?主管：检验不及时次数 ?主管：不合格品被判为合格次品 ?主管：物卡不一致次数 ?主管：保管不合规项数 财务部 ?销售额 ?对账和开票不及时次数 ?账物卡不相符项数 ?进销存报表上交不及时次数 ?进销存报表数据不准确次数 ?安全库存物品请购不及时次数 ?货物保管不合规项数 ?各部门实际发生费用 ?各部门预算费用 ?流动资金周转天数 ?实收货款 ?应收货款 ?呆账额 ?应收应付对账不准确次数 ?财务报表数据错误处数 ?财务报表延误天数 ?财务报告质量评分 ?财务建议被采纳次数 ?应付工资核算延误天数 ?应付工资核算不准确处数 2.数据来源的三点益处 可以防止考核数据作假
如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。
有利于绩效的改善
如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。
有利于建立团队意识
因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。
第9讲 如何区分考核周期—统筹法
【本讲重点】
1.如何确定不同项目的考核周期 2.对策案例分享
如何确定不同项目的考核周期
区分考核周期的三种做法
1.每期考核
每期考核的内涵
每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。 每期考核的适用情况
这种考核适合于具有以下特征的考核项目：
第一，一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供应及时率和出勤情况等；
第二，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。
2.滚动考核
滚动考核的内涵
滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。
滚动考核的适用情况
这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目： 第一，考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；
第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。
比如对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2％，五月份一下增加了200万。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的情况。所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进行平均。
表7-2 滚动考核周期操作表 计划 实际 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 滚 动 周 期 【案例】
使用季度滚动考核销售计划完成情况
某公司今年的销售计划是8000万元，要把这个数据分到12个月去考核，无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份60万元，二月份60万元，三月份80万元。但是实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是40÷60，到二月份的时候为（40＋70）÷（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份的时候，则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。
滚动考核的一、二、三的原则
考核中的一、二、三的原则是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；第二种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的收益情况。
3.叠加考核
叠加考核的内涵
累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。
叠加考核与滚动考核的区别
叠加考核不再按照每段时间，比如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如下图所示。
图7-1 叠加考核示意图
【案例】
用叠加方法考核库存处理指标
一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而
放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。
明确考核的目的
1.考核目的的实现依赖于定期的考核数据 考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核还是季度考核，或者半年考核，考核数据、绩效结果必须定期提供。所谓定期，一般的习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的解决对策。
2.管理者在考核中的最终任务 解决问题的对策有两种：
? 一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。
? 另一种是永久防止对策，即采用长效措施，从根本上解决此类事情发生的原因。 对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找长效措施，防止问题的继续存在。管理者更多的时候是在制定永久防止对策，而不是在制定紧急防止对策。他不能变成救火队，而是火患的解决者。管理者不能一边放火，一边灭火。
【自检】
请您回答下面的问题。
请列举量化考核的8个要素以及每个要素中包含的方法。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案7-1
第10讲 绩效考核系统的执行（一）
【本讲重点】
1.绩效考核八因素运用实例 2.考核结果的运用（上）
对于执行绩效考核的人而言，绩效考核能否很好地实施，仅有这八个要素是不够的，它仅是必要条件，而不是充分条件，还需要做好以下几点。
考核结果的运用
绩效等级划分
1．强迫分配法
强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。
表8-1 强迫分配法考核表 部门等级 A等员工 A等部门 B等部门 C等部门 部门等级 A等员工 A等部门 B等部门 C等部门 D等部门 E等部门 20% 15% 10% 5% 5% B等员工 25% 25% 20% 15% 15% C等员工 25% 30% 40% 30% 25% D等员工 25% 25% 20% 35% 35% E等员工 5% 5% 10% 15% 20% 15% 10% 5% B等员工 25% 20% 15% C等员工 30% 40% 30% D等员工 25% 20% 35% E等员工 5% 10% 15% 部门内人员等级强迫分布比例 部门内人员等级强迫分布比例 2．绝对标杆法
绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考核该分数段的人数多少。比如，规定110-120分为A等，100-110分为B等，90-100分为C等，80-90分为D等，80分以下为E等。用这种方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等级。具体见表8-2。
表8-2 绝对标杆法考核表 绩效等级 考核得分 个数 A B C D E 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80 不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得分 【自检】
请您回答下面的问题。
请结合绝对标杆法和强迫分配法的各自优缺点，谈一谈下列情况应该选择哪种方法。 刚导入量化考核的企业 公司高层人员 销售人员 财务人员 部门考核
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案8-1