图5：惠泽人2008年组织结构图
惠泽人从一个服务组织转型到支持组织，从2名志愿者发起人到拥有200多名志愿者的志愿者组织，再到6名全职员工和60多名较稳定志愿者的专业民间组织；从最初自投资金、自发性开展志愿服务活动，到自觉地根据使命战略规划开展项目工作和专业能力建设。如同孩子成长过程，我们单纯快乐，自以为是，幼稚无知，热情冲动，勇往直前，尝试失败，困惑不解，痛苦彷徨，期待明天；总是在关键时刻，我们得到了社会支持，同伴互助，能力建设，信念支撑；我们走过了与大多数NGO相似的组织发展之路：自愿与感性—自知与理性—自觉与德性。
民间组织要坚守公益使命，在当今中国社会发展中还经常会遇到来自外界的压力和威胁。我们依靠什么去获得更多的信心和资源坚持下去？一年前，曾听到有的政府合作者说：“一个民间组织怎么能够与政府平起平坐？志愿者算什么东西？”令我们的志愿者伤心而去；一月前，一名经过惠泽人精挑细选并准备加入惠泽人队伍的准员工提出辞职，因为她在志愿服务中遇到了更适合的个人发展机会。惠泽人仍然面临着低薪多任务的员工不足窘境，生存还是使命始终困扰着现实中的每个人。一周前，惠泽人员工去地方税务局办理民办非企业单位登记手续，接待官员不但不相信这是非营利机构，反而声色俱厉地武断认定我们是营利企业。员工们困惑了：我们为什么要坚持公益使命？
六、在路上??
其实，我们仍然蹒跚在追寻使命的艰难道路上。2008年，中国南方的冰雪灾害、汶川大地震、北京奥运会和残奥会唤醒了中国的志愿精神。然而，喷发的志愿激情受限于缺失的志愿服务机制和支持体系而难以发挥力量。这对于以推动中国志愿服务发展为己任的惠泽人来说不啻是个警示：我们任重而道远。
我们有一个愿望：在全中国建立志愿服务中心联盟，为当地志愿者和社区架起信息和沟通的平台，为志愿者提供能力建设和社会心理支持，促进相关政策改善和资源共享，让每一个想志愿服务的人都有机会实践他/她的理想，让志愿精神传遍中国大地。
思考题：
1、何谓战略管理？何谓组织使命？两者之间逻辑关联如何？
2、何谓PEST分析方法，SWOT分析方法？尝试分析惠泽人组织。 3、说明战略管理过程或阶段？惠泽人的战略管理过程或阶段是怎样的？ 4、战略管理在非营利组织管理中应该发挥什么样作用？ 5、评述惠泽人组织结构的变迁。
内部治理
从“非正式制度管理”到“正式制度管理”
－上海市徐汇区致康儿童康健园
一、非正式制度管理引发组织困境
上海市徐汇区致康儿童康健园是一家专为脑瘫儿童提供康复训练及住宿服务的社会福利机构。办园目标是：努力创办能为更多脑瘫儿童服务的优秀康复教育场所，成为有中国特色的非营利组织。该园主要采用创办人吕舜玲女士独特的推拿技术与引导式教育相结合的康复方法，帮助脑瘫儿童建立自信、发挥潜能、实现自我。该园现有30个脑瘫儿童在园。从2003年创立至今，已有11个儿童出园，并正式走进了正规学校大门接受教育。
创立者吕舜玲女士自身是一位脑瘫患者。从开始懂事起，她就亲身体验并意识到了作为一个脑瘫患者在生活中所要经受的痛苦。在她的成长过程中，曾受到过无数的歧视。从那时起，她就已下定决心：无论会遇到多大困难，一定要尽力帮助脑瘫患者！在30岁的时候，她怀着“为脑瘫患者服务”的坚定信念，第一次自己走出家门，学习了相关课程，学习了中西方医药的相关课程。经过几年的大胆实践、融汇贯通，她总结出了一套针对脑性麻痹症人行之有效的推拿方法，为后来成立致康儿童康健园、帮助脑瘫儿童奠定了前期基础。
致康儿童康健园于2003年6月开始筹备，同年11月正式成立，吕舜玲女士担任院长。康健园成立初期，吕舜玲抱着一种服务于患者的态度，想把康健园办成一个患者的“家”。她把进园的脑瘫儿童当作了自己的孩子和宝贵的艺术品，亲自为他们作推拿。康健园成立初期招工困难，员工大部分是通过熟人介绍来的。吕舜玲对这些来之不易的员工倍加珍惜。她认为，这些员工和自己一样，都是怀着一份爱心而走进康健园的。因此，她对待这些员工象对待自己的亲人一样，关照他们，教育他们，从来没有训斥过他们，一切都是用自己的行动来表达对脑瘫儿童、对员工、对整个福利事业的热爱。与此同时，员工们也将吕舜玲视为自己的家长。园内上上下下在她的带领下就象是一个有“家长”的温馨大家庭。
但是，在2004年，就在这样的一个“大家庭”内部发生了让人意想不到的事情。受吕舜玲信赖、统管康复部和推拿部的一位主管没有和任何人打招呼就随便不来上班了。这个主管是刚建园时经过熟人介绍来的，既是推拿部主管，又是掌握推拿技术的人。平时其他的员工是在她的示范下才完成推拿过程的。她走了，其他员工无法进行独立操作，在规定的推拿时间里只能抱着孩子坐在那里无事可做。而且这个主管在工作期间身为负责人，却不能以身作则，随随便便；凡是有管理能力、想做事的员工都被她管着、压着。没有几
天，园内谣言四起，相互猜疑、搬弄是非之事弥漫了整个康健园。一时间，整个园里无人做事，工作几乎陷于瘫痪。孩子的家长来探望时，看到康健园这个样子，也特别失望，都在考虑要不要把孩子继续放在这里。这给康健园造成的损失十分惨重。由于没有正式的招工合同，也没有严格的惩罚制度，吕舜玲对她无可奈何,没有任何办法来惩罚那个主管，同样也没有办法去追索损失。
这次“主管擅离工作岗位”事件的发生让吕舜玲女士很是震惊。她突然意识到了问题的严重性，并惊出了一身冷汗。“没有正式的管理制度！”“原来自己只顾照顾患者，爱护员工，想给他们一个家，却忽视了作为一个组织应该有自己的管理制度！”她对此反思了好长时间。那个主管一个月没有来上班，以为吕舜玲会去请她。但是，吕舜玲始终没有去请她回来。因为吕舜玲认为，如果就这样去请她回来，那么在今后还会出现第二个这样随便的人和发生第二件这样随便的事！
在这一个月中，吕舜玲和康健园经历着巨大的考验和反思。“这个主管为什么会不打招呼突然不来上班？”“为什么她一个人走了会带来整个康健园的运行困难？”“如果走一个人就会出现信任危机，康健园怎么能生存得下去？”“康健园到底要靠什么来生存？”这些问题一直在困扰着吕舜玲和她的妹妹吕舜玫。她们首先想到的是：管理一个非营利组织不能像管理一个家庭一样主要靠个人感情、情面，而要靠正式的制度！在家庭里或许可以说走就走，但是在一个有着正式制度的组织中就不容许发生这样随便的事。她们想到的第二个问题是：要对员工开展培训。要为每个员工提供培训机会，让她们每个人都能独立承担起一份工作。想到的第三个问题是，在组织的内部一定要有一种文化理念作为组织的精神支柱。没有这样一种感召力，再强的组织也会涣散。在接下来的时间里，在妹妹吕舜玫的亲自带动下，康健园在组织结构、组织管理制度上都作了调整，进一步明晰了组织结构，实行权力分管制度，做到权责明确；建立了民主制度、监督制度、激励制度、培训制度、评估制度及奖罚制度。正是这些正式制度挽救了康健园。
二、确立“理念—结构—制度”三位一体的组织管理模式
康健园从“非正式制度管理”向“正式制度管理”过程中的具体做法是：首先提出了组织的价值理念，在这一价值理念的支撑下建立了组织运行结构模式，在组织具体结构中建立了相应的制度，这些制度有：组织的文化制度、员工的招聘制度、奖罚制度、培训制度、民主制度、监督制度、组织的评估制度等，从而形成了“理念—结构—制度”这样三位一体的组织内部管理模式。
在吕舜玲和吕舜玫姐妹俩的倡导下，致康儿童康健园本着竭诚为脑瘫儿童服务的态度，提出了以“五心”为宗旨，以“诚信”、“合作”为表现的组织理念。这“五心”是：满怀的爱心、无微不至的关心、孜孜不倦的恒心、坚韧不拔的决心和必胜的信心。吕舜玲对此亲自作了解释：做非营利组织行业首先要有爱心，爱心是前提和必要条件，没有爱心就做不到以下的关心、恒心、决心和信心。在“五心”宗旨之下，要讲诚信与合作。员工首先要对孩子讲诚信，员工自己许诺过孩子的事情一定要做到；其次要对孩子的家长讲诚信，言必行，让家长放心；要对社会讲诚信，为人民服务。合作指的是要有团队精神，在任何时候都要乐意与他人合作顺利完成任务，不以任何理由相互扯皮、搬弄是非、听信传
言而离散团队的力量。
图1：康健园的内部管理模式
在精心思考和设计之后，康健园建立了由最高权力部门、主管部门和职能部门组成的金字塔形的组织结构（见图1）。权力部门主管行政，以院长和总监为代表，处于结构的最顶端。员工必须贯彻执行权力部门的决定，服从工作安排。如有不服从安排者，第一次书面警告处分，并扣除部分奖金；第二次开除出园。下级部门必须服从权力部门的调配；遇到特殊事情需要临时调配时必须以大局为重，服从安排。权力部门下设高级主管部门，内设高级主管人员。金字塔的最下层设有职能部门，分别是康复部、推拿部、清洁部及安全部等。在康复部内设有五个班级，每个班级中有一个组长；推拿部设一个主管，下设组长。高级主管由全体员工共同选举产生，接受权力部门和职能部门的监督。每个月高级主管都要召开一次总结大会，总结一个月内各职能部门及主管部门所取得的成绩、面临的困难及表现的不足，并研究探讨问题解决办法。各职能部门每周要召开一次会，主要研究一周以来在具体的康复工作和推拿工作中发现的新方法和出现的新问题。
康健园形成了以“微笑、效率与勤勉、敬业、守时、整洁、协作和热情耐心”的文化制度，整个园内像春天一样温馨而又向上。员工还自己动手为孩子编写了推拿歌，让孩子在音乐中推拿，在推拿中感受到一份快乐而不是接受治疗的痛苦；让推拿员工和脑瘫儿童都能深切地感受到一种暖融融的和谐气息；同时，让脑瘫儿童充满了对生活的信心，让推拿员工充满了对事业的信心。
康健园形成了相对成熟的招聘制度和员工赏罚制度，其中不仅有对员工专业技术的要求、道德情操的要求、而且明确了员工的权利及义务。员工在工作中必须严格遵守《员工守则》，违反规定的员工都要受到相应的处罚，如：不允许员工在给孩子上课的时候吃东西、中午不允许躺在孩子的推拿床上休息、不允许穿园内制服出园、不准不请假擅自离岗，等等。对于优秀员工适当给予奖励。这些奖励有一盒巧克力或一盒饼干等。奖品虽小，但要得到却非常不易。
康健园重视对员工的全员培训，形成了一个“替补式”的培训模式。原来有资格接受培训的员工只有部门主管，其他员工只能在主管带领下才能开展工作。主管一旦离开，整个园内的技术性工作流程就会整体瘫痪。现在全体员工都有资格接受培训，一人不在，其他人能随时顶替。吕舜玫意识到，员工的技术素养是一个重要的问题。在她的努力下，康健园经常邀请匈牙利、香港和日本的专家来给员工作培训，同时也经常派员工到香港等地
接受培训。
康健园时时刻刻都在发现问题，时时刻刻都在进步，这得益于民主制度及评估制度的建立。主管的任命实行民主选举。成功入选的人要严格遵守一系列相关的制度。评估是从各职能部门开始的，从每项基础性工作开始的，包括课程评估、班级评估、小组长评估、部门主管评估以及组织整体运行评估。课程评估每周都要举行一次，渐进性地、有针对性地改进孩子在训练中表现出的不足。每次都要以一个主题为主，解决了这个主题后，下周再换另一个主题，这些主题涉及到每一门课程。班级评估是以孩子的各项训练成效、带班组长工作业绩和班级的整体情况为标准进行的。对主管及小组长的评估是根据日常考评表进行的。考评表中包括各种指标，如工作的完成情况、工作的态度情况、考勤情况、发现问题的情况、举报问题的情况等等。组织的整体评估就是以这些基础工作的评估为参考的。
三、正式制度在组织管理中的角色
在小型的非营利机构中，特别是像康健园这样以提供福利服务为内容的机构，在人员规模和人员的构成上很容易形成小群体的熟人圈子，管理上很容易重感情而轻制度，从而陷入非正式制度之内。中国很多小型非营利组织都遇到过这样的问题。而发生问题后的通常做法是换掉熟人，重新招聘新的员工。但在中国的“情面文化”背景之下，随着时间的推移，陌生人也会熟悉起来的，形成新的熟人圈子，重新相互矛盾、相互扯皮。因此，换掉熟人不是根本的解决办法。最根本的管理方式是制定并健全正式的管理制度。这样，组织才能实现有效的内部治理。
什么是制度？道格拉斯?诺斯（Douglass?C?North）认为，制度是一个社会的游戏规则。更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。它包括人类用来决定人们相互关系的任何形式的制约。诺斯同时认为，制度有正规制度和非正规制度。正规制度主要是指由人类设定的规则，现在一般是指成文的、有明确规定的规范体系。非正规制度现在一般指习俗、习惯和传统等。制度在一个社会中的主要作用是通过建立一个人们相互作用的稳定的结构来减少不确定性。虽然非正式制度在一个组织的运营过程中也有它独特的作用，但如果没有正式制度的刚性作用，那么，一个组织涣散的、崩溃的命运是不可避免的。
在制度环境下，组织要服从“合法性”机制。这种合法性不仅能在组织内部、而且能在组织外部提高组织的社会地位和认可度。“合法性”是由德国社会学家韦伯提出的。韦伯在探讨权威的过程中认为，权威不仅仅是通过“强迫”来实现的，还有其它三种类型的权威：个人或魅力领袖型权威；传统权威即人们通过传统来获得的权威；法理型权威即建立在法律理性之上的、对理性制度之上的权威的认同和承认。韦伯称这三种权威为三种“合法性机制”。传统权威和个人魅力型权威是典型的“人治”，虽然在传统权威当中有制度化的过程，但这种制度也是传统性的制度。它的功能的发挥是随着时代的变迁而需要变迁的。在法理制度面前，传统性的权威需要扬弃。因为，合法性的权威依据的都是正式制度。这使它在运用和发挥中表现出了规范化、形式化和普遍化，排斥了大量随意性和个别性因素。韦伯认为，科层制是合法性权威发挥最淋漓尽致的组织管理模式。因为，科层制