（六）项目筹款
在初创的2000年前，“绿联会”与其他刚刚诞生的民间机构一样，主要依靠志愿者的自觉、自愿、自费形式开展工作。直到2000年后，才开始主动向社会募集经费。当年，加拿大国际开发署的公民社会项目向“绿联会”提供了8.92万元人民币，以资助重庆举办中小学环境教育教师培训班。至今，“绿联会”先后得到加拿大公民社会项目、世界银行驻中国代表处和日中友好环境教育协会提供的项目资金近30万元。
总体而言，虽然“绿联会”诞生至今已有10多年了，主要还是以志愿形式发展，在筹款方面做的工作比较少，项目开发能力也不足，还没有文件性的筹款规划，行业交流、国际合作还是比较弱。这也导致“绿联会”发展比想象的要慢很多。目前每年机构的运作经费也就10多万元，导致项目工作还不很稳定。
（七）项目影响
“绿联会”志愿者一直用自己的努力实践着“少说多做，身体力行”的行动准则。生态环境保护活动不仅得到了国内社会各界的广泛认同和广大公众的积极参与，同时还得到了国际社会的认可与赞扬，并获得了很多荣誉。通过他们的不懈的努力，不仅促进了重庆及周边地区环境的不断改善，当地公众环保意识的不断提升，而且对国家生态保护政策的进步也起到了推进作用。
四川省于1998年9月在全国率先实施天然林保护工程（简称天保工程）7年多来，森林覆盖面积逐年增加，水土流失状况得到遏制。四川省生态建设成效显著，现已进入“治理大于破坏”的新阶段。目前全省的森林覆盖率已达到28．98％，比实施“天保工程”前增加了4．75个百分点。森林资源管护面积由2000年国家批准“天保工程”实施方案的2．88亿亩上升到3．23亿亩（含灌木林），每年减少森林资源消耗1100万立方米，7年减少了7700万立方米，相当于少砍了600多万亩高质量的天然林。另据了解，2007年四川省实现林业产业总产值691亿元，比上年增加184亿元，增幅达36.3％，高于2004年创下的年均35.3％的历史增长纪录。农民从林业上获得人均纯收入280元。
三、结语
重庆绿色志愿者联合会通过多年努力，逐步形成了一套有公众参与的、行之有效的解决环境问题的机制：由公众、特别是本会会员对环境违法行为提供线索，由“绿联会”组织人员进行深入调查，并以组织的名义向政府反映、举报，建议和要求政府依法处理这些环境问题，并对处理结果进行跟踪监督，促进了一大批环境问题的解决。
“绿联会”还积极倡导公众参与环境保护、积极协助政府在中小学中推广环境保护教育，多次举办了环境教育师资培训班，传播绿色文化、倡导绿色文明。“绿联会”所作出的大量的、实实在在的环保项目工作，在社会上产生了广泛影响。
总体上说，“绿联会”在项目管理方面，特别是在项目调研、项目策略等方面做得非常出色，这也是“绿联会”项目干预屡屡成功的主要原因，值得学习和借鉴；但在组织战略规划、项目规划、监测和评估、人力资源管理及项目筹款方面，“绿联会”还需要进一步加强，做得更加专业和职业。
“绿联会”的志愿者们已经意识到了这一点，从没有满足自己所做的一切。他们正在以“刚刚走完了长征路上第一步”激励自己，正在向着新的目标迈进，继续守望长江上游的那片绿！
思考题：
1、如何看待非营利组织承担和组织宗旨不直接相关的项目？项目化运作到底怎样展开？ 2、项目申请包括哪几个部分？就本案例写一份项目申请报告（提纲要点）即可。 3、重庆绿色志愿者联合会项目的实施策略对民间组织的项目管理具有什么借鉴意义？
财务管理
上海屋里厢社区服务中心理财之道
财务管理，是一个在现代企业管理中被广泛使用的术语。企业是利益驱动型的组织，以逐利为目标进行资源整合。之所以进行财务管理，是为了实现利润的最大化以及财务状况的最优化。与此相对应的，在社会服务领域，那些以使命为驱动力，专注于社会服务提供的社会组织，在实际运作中，也需要借用企业的一些财务管理理念和财务管理手法，对机构的财力和物力资源加以合理有效的利用，以保证机构的服务活动顺利而持续的开展。当然，与企业追求利润最大化的财务管理目标不同，社会服务组织进行财务管理的目标主要界定为：保证机构运行资金的安全和高效。也就是说，不论企业还是社会组织，“财”都需要“理”，只是“道”不同而已。
具体而言，社会服务机构在进行财务管理时，同样应该遵循“理财之道”。其主要原则是：诚信与透明原则、专款专用原则、预算控制原则。所谓诚信与透明，即在《民间非营利组织会计制度》的框架之内，增加财务运作透明度，适度进行财务公开，树立财务诚信价值观，提高组织公信力；所谓专款专用，即严格区分社会服务机构的收入来源（一般而言，社会服务机构的收入包括政府购买服务投入、社会服务收费、基金会以及企业捐赠等），根据不同收入分别列支相应的费用支出，并单独进行账务处理；所谓预算控制，即建立预算体系，严格遵循预算内容和标准，有效控制项目进度和资金计划。为了保证上述原则在实际运行中能够始终得以贯彻，需要建立健全财务管理制度、规范财务管理流程、加强财务人员专业素养。那么在实际运作中，社会服务机构的财务管理究竟是如何进行的？以上三项原则和三大方法，是否具有实际指导意义？下面我们就以上海屋里厢社区服务中心（以下简称屋里厢社区服务中心）为例进行观察与分析。
一、机构缘起
屋里厢社区服务中心前身是NPI公益组织发展中心（以下简称NPI）市民中心托管项目。该项目起源于2007年年末上海市浦东新区三林世博家园市民中心委托管理的公开招投
标。
三林世博家园市民中心（以下简称市民中心）是目前上海市面积最大的社区服务提供平台，于2006年落成。为了更好地体现2010年世博会“城市，让生活更美好”的主题，在专业化公益性的原则下，探索建立政府与社会组织合作的社区服务机制，形成社区服务提供的良性机制，提升居民的生活质量，促进和谐社区建设，在经过一段时间的运行之后，政府决定通过购买服务的方式，引入专业化的社会组织管理三林世博家园。NPI参与了竞标。最终经过专家评审，NPI成为中标单位，正式接管了市民中心，也由此组建了市民中心托管项目团队。经过一段时间的筹备，在市民中心托管项目的基础上，NPI发起成立了上海屋里厢社区服务中心，负责市民中心社区服务领域的工作。
二、了解和梳理原有财务状况
在参与市民中心委托管理竞标的过程中，整理撰写竞标文件时，NPI对市民中心委托管理项目的财务管理，就进行了初步的构建和梳理，提出了资金管理模式的设想，为今后实际的运作奠定了良好的基础。正式签署托管协议后，围绕财务管理的原则和目标，项目团队进行了分阶段有重点的工作。首先是了解和梳理市民中心原有的财务状况。
市民中心于2006年7月正式建成并对外开放，整个市民中心建筑分为五层，近13000平方米。其中第一层是政府公共事务受理窗口以及市民食堂；主要的社区服务项目，包括公益收费性质的文娱项目主要集中在二楼和三楼；四楼是政府相关条线部门的社区服务点；五楼是社区管理委员会的办公中心。根据委托管理协议，屋里厢社区服务中心接管了市民中心面积共6740平方米的二楼和三楼。在屋里厢社区服务中心正式进驻前，市民中心曾先后由上海锦辉文化传播有限公司以及三林世博家园社区管理委员会进行管理。前者是以经工商注册的商业机构，后者是政府的基层行政部门。这两个性质截然不同的管理主体在运营之中，财务管理的目标和理念存在着很多差异，这也给市民中心财务管理的体系化和持续化造成了一定的影响。在这样的运行背景下，屋里厢社区服务中心托管之后，财务管理工作的第一步，就是对市民中心的原有财务状况进行了解与梳理，包括财务收支的内容和明细、财务制度及相关流程、财务人员的工作职责与专业素养等。
（一）了解和梳理原有财务收支情况
市民中心在上海锦辉文化传播有限公司作为经营主体进行管理时，其收入来源主要依靠二楼和三楼的营业收入，包括市民舞厅、市民书场、影吧、视唱房、乒乓房、棋牌室、桌球房、健身房等。由于市民中心的服务定位，这些收费项目的收费额度都要低于同等硬件档次服务场所的市场价格。出于经营压力，上海锦辉文化传播有限公司最终单方面解除了合作协议，退出了市民中心的管理。但是，仍然遗留了一些问题：一是聘用的26名服务员工；二是其经营期间发生的财务收支明细没有公开和存档，除了收入的主要来源之外，其余内容无法进一步的了解和掌握。
在三林世博家园社区管理委员会接手管理阶段，市民中心的收入来源除了二楼和三楼的营业收入之外，还增加了政府财政投入的部分，具体金额无法获知。支出项目，可以追溯到的费用包括35名员工的员工费用（接管后除原有26名服务员工之外，增加了10名其它工作人员）、物业管理费、水电费、绿化养护费、空调清洗费、网络维护费等固定开
支，其余支出项目也无法获知。
对市民中心原有财务收支情况的梳理，尤其是对支出项目内容和数额的了解，帮助屋里厢社区服务中心最终在较短时间内完成了针对托管项目的第一份预算框架。这个框架的形成，也为后续项目执行过程中资金流向和资金使用时间节点的把握奠定了基础。
（二）了解和梳理原有财务制度和流程
在对市民中心原有财务收支情况梳理之后，屋里厢社区服务中心紧接着对市民中心原有财务制度和流程进行了详细的了解并发现，由于之前市民中心管理主体的特殊性（三林世博家园社区管理委员会是政府的基层行政部门），市民中心的财务仅仅是政府相关账务中心的附属，没有独立的针对市民中心运行而制定的财务管理制度。在整个财务管理流程中，最重要的现金管理流程为：每天上午9点左右出纳到二楼的前台接收晚班的营业收入；每天下午3点左右出纳将二楼前台收取的白班营业款提走；然后保管在保险箱中，不定期地交付给上级政府部门的财务中心。之所以形成这样的流程，是因为市民中心的营业收入主要来源于二楼的文化娱乐和健身项目。因此，钱款、票款的交接工作就主要在二楼的两个前台进行。而二楼的营业时间从早上8点半一直持续到晚上9点，所有的服务员工分成两个班次轮流上班，也就意味着每天的营业款分成白班和晚班两批次上缴。与之相应的票务管理流程是：管理部门一次性印制各营业场所的各类票据，统一交由二楼的票务管理人员，由他下发到前台进行销售。根据统计，当时市民中心流通的单次票、次数卡、月卡、季卡和年卡达22种之多。且这些票据的印制格式既不统一，也不规范。有些种类的票据采用最简单的多张复印，再剪裁的方式，因而发现个别票据存在着仿制假冒的现象。凡此种种都说明，市民中心原有的财务管理流程存在着非常明显的管理漏洞和风险隐患。
（三）了解原有财务人员分工和职责
在财务管理的一般框架内，凡是可以直接接触到钱款与票据的人员，都应该纳入到财务人员范畴并有明确的分工与职责。市民中心原有35名工作人员中，直接接触到钱款与票据的是一位出纳，主要承担每天营业款的收取、保管，现金日记账的记录、核对，员工工资的整理发放，重要票据的序号章加盖等工作。除她之外，其他能接触到票据以及现金的工作人员还有5位，分别是二楼票务管理员以及前台工作人员。经了解发现，这些工作人员的分工基本上比较明确，但与之相应的岗位职责说明和工作要求，则几乎全部缺失。由此导致了在实际运作中，这些工作人员几乎都是依靠惯例和经验处理每天的票款事务。这样的方式，显然也不利于财务管理的规范化制度化建设。
在经过一个月左右的现场了解和梳理之后，屋里厢社区服务中心发现，要想达成透明、高效、诚信、低风险的财务管理目标，建立健全整套财务管理制度、规范财务管理流程、加强财务人员岗位职责等项工作迫在眉睫。
三、建立健全财务管理制度的实践
进驻市民中心一个半月后，屋里厢社区服务中心在NPI财务管理制度的基础上，开始着手完善针对市民中心的财务管理制度。这套财务管理制度共包含9个章节40款细则，从财务管理的基本任务和方法、财务管理的基础工作、现金及银行存款管理、固定资产及无形资产管理、收入管理、成本费用管理、财务报告与财务分析等财务管理相关的各个方
面，对日常财务工作进行了细致规定。在这套财务管理制度的指导下，市民中心的收入支出和现金管理开始步入正轨。
首先，在收入支出管理中遵循了专款专用的原则。从收入构成上看，屋里厢社区服务中心在市民中心的收入主要来源于三个方面：一是政府以购买服务方式投入的托管费用；二是营业收入；三是基金会和企业的捐赠。在总体收入中，政府的托管费用约占59%，营业收入约占33%，基金会和企业的捐赠约占8%。政府托管费用的支出项目主要包括屋里厢社区服务中心的团队费用、市民中心全年物业、水电、绿化养护、空调保养、网络维护、社区服务项目活动的开展费用等（其中物业水电等固定成本支出约占政府托管费用支出项目的67%）；营业收入的支出项主要包括物业维修费用、营业场所清洁用品及茶叶茶杯等费用（其中员工费用约占营业收入支出项目的59%）；基金会和企业的捐赠支出主要为项目开展所需的各项投入。
其次，在收入支出管理中遵循了诚信公开的原则。根据市民中心收入来源的不同，屋里厢社区服务中心采用了区分来源、独立做帐的账务处理方式，并针对不同资源方进行定期的账务公开，向相关资助方提交相应的财务报告。为此，在托管项目开始半年后，屋里厢社区服务中心向政府委托方提交了中期财务报告；同时，根据三个不同的资助项目协议的不同要求，在项目执行中不同的时间节点，屋里厢社区服务中心向相关资助方提供了相应的财务数据和财务报告。这样的处理方式虽然繁琐，但是保证了机构运作的透明公开，有利于机构公信力的提升。
最后，在收入支出管理中遵循了预算控制的原则。根据财务管理制度的要求，屋里厢社区服务中心针对市民中心的托管制定了全年度的财务预算。在这一财务预算框架体系内，可以清晰地看到全年度资金的总体流动方向和时间点。以员工费用为例，依照托管前的执行惯例，每年的三大节庆都有相应的节日补贴，在夏季的第二个月有高温补贴等额外费用发生；因此，在预算列表中就可以了解到不同月份的现金流动额度及原因，从而有效地控制资金计划。
四、规范财务管理流程
市民中心财务管理流程的规范，主要是现金流动的路径管理；而现金流动的路径管理，和票务流程又是息息相关的。所以，屋里厢社区服务中心在梳理和规范市民中心财务管理流程的工作中，针对之前票务管理中存在的漏洞，重点梳理和规范了票务流程，以保证现金流动的安全，将风险降至最低。
新的票务流程有如下要点：首先，将票务工作的责任主体由营业部门转移至财务部门，票据的统一保管和核查交由财务部门执行，营业部门则负责票据的领用、发放和回收，改变了以往票据制作、保管和领用都在同一个部门完成的做法；其次，加强了票据制作、领用、发放的审核工作；再次，制定了过期票据和失效票据的回收与清点工作；最后，明确了每周进行票务核查的必要性和重要性。
除此之外，现金收取、缴纳的工作流程也进行了调整完善：指定专人负责售票收款，并在每天的指定时间内由出纳根据销售日报表对现金进行核查并签收；收缴现金超过财务管理制度中现金存放的上限金额，即刻缴入银行账户，以最大限度的保证现金的安全。