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3徐工集团企业人事管理
3.徐工集团的人事管理制度
2002年10月18日，徐工集团债转股新公司——徐工集团工程机械有限公司的挂牌成立，徐工集团现有26个分子公司，2.6万名职工。徐工集团成立后，逐渐完善了人事管理制度。从员工的聘用、合同解除、培训、劳动纪律、工资制度的制定及发放都有明确的规定。
3.1.1员工的聘用
各部门主任的聘用由党政工作部和各公司推荐、考察后，公司总经理聘用。员工的聘用根据各部门的需要，由人力资源处统一办理，员工进入公司一律试用三个月，实习期1年。
3.1.2员工工作调动程序
各部门主任要求调动或辞职，首先将报告提交公司经理办公会研究决定。其他员工不适应本部门工作，由主任向公司提出书面申请，阐明调整的理由和原因，经公司批准后方可调整。本部员工调动由人力资源处根据工作需要统一办理。无论什么原因调动，都必须接到公司内部调令后，按调令所要求的时间到岗报到，否则按旷工处理。
人员调动时应填写资产交接表，主任调动需移交通讯、交通工具，一般员工需移交微机、用户档案信息、办事处管理资料。
3.1.3员工的培训
按照人力资源是企业的第一资源，一流的企业需要一流素质的员工的思路，集团正在大力培育执行人力资源文化，党委把这项工作作为重中之重在研究、推行。
企业十分重视员工的培训，并制定了相应的培训及考核制度。培训内容有：企业文化理念培训；市场营销、推销技巧和战术、营销心理学的培训；服务人员产品培训，有按质量体系运行要求进行的电焊工技能培训及技能评定、装配工和调试工新工艺规程培训及专项技能培训；岗位资格认证培训；精益化生产培训；CAPP计算机辅助工艺设计培训；ERP运行培训；供应商管理培训；以及各种专题培训、提升执行力的有效方法培训；后备干部培训；新产品讲座??共有十几项。
这还不包括各分厂、各部门根据总厂要求和结合自身实际开展的大大小
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小的培训和已结束的营销人员销售能力强化集训和咨询公司的授课辅导。培训结束均进行考核。
3.2劳动报酬及激励机制
为应对日趋激烈的市场竞争与挑战，公司建立了本部人员以岗位工资为主要分配形式，工厂车间部门实行计件工资与计时工资相结合，办事处实施“绩效挂钩”的工资分配办法，并逐步完善了分配机制，初步建立了一个与现代企业制度相适应的工资分配制度。
3.2.1工资方案的具体内容
徐工集团实行经营者年薪制和岗位技能工资制等多种灵活有效的工资制度。
人员岗位工资的构成： 岗位工资=基础工资+工龄工资+绩效工资 其中：基础工资=档案工资+学历工资+技能工资+工资补贴 (1)档案工资：指所有员工本人档案中国家标准级别工资；
(2)学历工资：指获得国家承认的下列学历的员工，均可享受学历工资。 (3)技能工资：指产品售后服务人员的技能项目考核工资。
公司每年对服务人员的技能进行一次考评，根据考评结果评定出技能级别。技能工资按照评定的技能等级标准发放。
(4)工资补贴：指所有员工均可享受工资补贴项目工资。根据国家有关规定其标准为109元/月。
(5)工龄工资=员工实际工作年限（年）×10元/年 3.2.2激励机制
徐工集团在激励机制上进行了一些探索,并取得了较为显著的成效，主要采取了以下措施：
(1) 目标激励。充分运用市场预测技术，听取一线销售人员及办事处的市场竞争分析意见，力求把销售目标定在经销售人员努力能基本实现的高度，从而实现了目标激励的功能。
(2) 充分授权和信任激励。营销人员往往单兵作战，需要组织足够的授权和信任，在营销资源的支持方面，公司给办事处主任对备件和服务资源足够的支配权，从而保证了徐工产品销售的逐年增长。
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(3) 薪酬激励。健全的薪酬体系在所有的激励措施中应属比较重要的一种激励措施。各厂制造车间针对各车间的情况对工人实行按劳分配，多劳多得的计时和计件工资制，营销公司对营销人员采用底薪加销售额提取成的办法，销售人员个人收入每年都有较大幅度的增长。本企业员工为企业作出特殊贡献的设有特殊贡献奖 。
（4）建立员工末位淘汰和合理流动制度。各类岗位人员根据综合考核结果，每年按3%—5%的比例实行末位淘汰。
对连续六个月无工作业绩的员工，实行下岗培训，下岗培训期间发放生活费，生活费标准按当年全市最低生活保障工资标准执行。
末位淘汰人员下岗培训合格后竞争上岗，一年内未被聘用或连续两次下岗者，公司有权与其解除劳动关系。
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4徐工集团的市场推广、销售及出口
徐工集团大力发展外向型经济，先后与美国卡特彼勒公司、美驰公司、德利勃海尔公司、克鲁伯公司等世界500强企业组建了13中外合资企业，产品出口美国、澳大利亚、韩国等四十多个国家和地区，形成了东南亚、中东、非洲、南北美等主导市场，年出口创汇三千多万美元
徐工集团计划2004年营业收入达到200亿元，工业销售收入150亿元，在市场上建立起全面领先的竞争优势，提前一年实现徐工“十五”发展目标。
4.1徐工集团分销网络及销售渠道
公司产品主要用于道路、港口、机场、矿山、堤坝、水利等基础设施的建设，以往客户群体主要集中在各地公路系统、市政建设、煤炭等部门，随着改革开放的深入，个人投资所占比重逐年增加，目前公司的用户中个体比例达到80%左右。用户购买设备一是承揽工程使用，二是靠出租来赚取租金。
由于工程机械产品价值量大、产品移动困难等特点，其销售具有自己的特点，国际、国内生产企业通用的销售方式为代理销售制，营销公司根据徐工科技总体发展要求，坚持以经销商销售为主，自销为辅的销售方式。
徐工集团在国内市场建立了31个办事处，3个分公司，139个营销网点和8个备件中心，把传统产品推销向以代理商销售为主的现代营销体制转变。徐工集团营销公司建立了计算机化的管理系统，将各办事处、营销网点与公司总部及各生产厂相连，实现了24小时处理市场和用户信息。2002年初，徐工集团营销公司又进行了重大调整，全面实施了流程再造，实现以单纯的产品销售到以市场营销、市场策划、用户调查的全面营销整合的转变。巩固徐工品牌，集中统一销售。今年还将投入一个亿，在全国建设八大中心备件服务区，为用户实行全方位服务。
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表1 营销公司办事处一览表
序号 一 1 2 3 4 二 5 6 中区 南京 合肥 济南 郑州 东区 杭州 南昌 办事处 序办事处 序号 7 福州 8 上海 号 14 呼和浩特 20 四 东北区 21 六 22 23 24 25 七 长沙 武汉 办事处 序号 办事处 序号 26 27 拉萨 西宁 兰州 西安 银川 乌鲁木齐 办事处 三 华北区 15 哈尔滨 9 石家庄 16 长春 10 太原 11 大同 12 天津 13 北京 17 沈阳 五 华南区 18 广州 19 南宁 西南区 28 昆明 成都 重庆 贵阳 西区 29 30 31 4.2徐工集团的营销组合
加强国内外营销体系的建设，建立现代营销理念，把传统产品推销向以代理商销售为主的现代营销体制转变，大力发展代理经销商队伍。巩固国内市场，加快向外的步伐，特别是加快国外代理经销制的建立，促进产品出口，提高徐工产品在国际市场的影响力和覆盖面，参与更大范围内的国际竞争。
根据集团的产品现状，结合国际市场的需求状况，徐工集团以进出口公司为龙头，先后在美国、东南亚、中东及北非地区建立了销售网络和分、子公司，主要以建立经销商的方式开拓国际市场，对于有些较为成熟的市场，已开始进行技术转让或以技贸结合的形式促成产品的销售。如目前已签订合同的向印度ESCORTS 公司转让QY25汽车起重机技术的项目就是一个良好的开端。徐工在发展过程中按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。