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营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对国内31个驻外办事处、130多个营销点进行了划分，实现了产品销售、服务、维修和备件供应的一体化经营，建立了规范高效的国内外市场营销体系。
价格是营销组合的重要因素之一，价格的适当与否，直接影响产品的销售及企业的利润。竞争机制要求企业合理确定产品的价格。徐工营销流程再造之前，各分公司拥有最终定价的权力，大多习惯于以成本为导向的定价方法，即在产品成本的基础上加上预期利润的定价方法。营销集中后，成立了专门的市场研究机构，制定了新的定价程序，对那些代表徐工品牌的主导产品如3吨及5吨装载机， XD系列、XSM系列压路机，PY180G平地机，RP系列摊铺机等采用以需求为导向的定价方法，主要是根据用户可接受的程度，参考行业价格水平来制定一个初步价格，工厂按此制定压缩成本计划，再反馈给营销公司，通过价格委员会最后核定市场价格。新的定价方式，产品的价位普遍低于以往的价格，结果带给企业的并不是利润的流失，由于价格趋于相对合理，带动了市场需求的大幅增加，企业的利润因规模的扩大反而大幅增长。
4.3徐工集团销售状况
徐工集团2006年营业收入达到202.6亿元，利税8.2亿元，利润超过3亿元，同比增长90%。工程起重机市场总量突破万台大关，比上年增长41%，徐重厂销量增长了72%，市场占有率稳居50%以上。1-10月份各项经营指标均创历史最好水平。增幅均高出行业平均水平40个百分点以上，处行业绝对领先地位。而其市场占有率也达到12%，同比增长近4个百分点，在装载机行业，此增速亦为历年来所罕见，显示了徐工装载机产品强劲的发展后劲。
2007年签约经销商达99家，实现销售收入22.9亿元，占总收入的74%。其中超亿元经销商2家，0.5-1亿之间的有9家，3000-5000万元的有15家，26家经销商占经销商总销售收入的65.9%，为徐工实现远景规划打下了坚实的基础。
4.4徐工集团的进出口状况及比例
徐工集团设有进出口公司，并有驻国外办事处，负责联系的国内外贸机构的出口业务。徐工产品目前已出口到50多个国家和地区，2006年外销收入为7364 万元，占总收入的2.4%。主要销售国家为美国、越南、孟加拉、印尼、埃塞俄比亚、阿尔及利亚等国家。
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5徐工集团的总体评价、发展中存在的问题与建议
5.1徐工集团的总体评价
徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。
徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车等，企业竞争实力较强。但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使用效率不高??这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源得不到充分利用和无法挖掘其潜力等弊端和问题。
从2007年开始，本着分步、分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。2007年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系。2007年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。2007年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。2007年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体
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规划，分步实施，以徐工科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。
通过四大流程再造，经过一年运行取得了明显效果。徐工科技经济指标得到迅速增长，2006年主营业务收入180.2亿元，同比增长40.56%，2007年主营业务收入达200亿元，增长65%。徐工科技以统一形象出现在用户面前，“徐工科技”在市场中的品牌效应和影响力比以前更加明显。
5.2徐工集团发展中存在的问题与建议
徐工集团作为我国工程机械行业的龙头老大，虽然在各大体系中有了比较完善的体系，经济效益每年都有较大的跨越。但是企业对于内部的员工培训工作完成的还不够完善，培训实施的方案不科学，培训的对象不够明确、时间、机构和设施都尚未形成一个完整的制度。而具有学习和创新能力的人，才是企业可持续发展的保证。“内部道德体系建设”不仅可以提高企业的核心竞争力,而且可以影响一个企业的长期发展。
我认为中国加入WTO后，将越来越融入经济一体化和全球化的潮流中，企业面临的是更激烈的、全球范围内的竞争。企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，全力塑造和建设一支勇于创新、诚实守信、重德守法、作风过硬、技艺精湛的员工队伍是徐工集团的资源和财富，是徐工集团目前重要任务之一。加强人力资源和企业文化建设，在徐工集团形成尊重人的价值和贡献，尊重人的个性和自我意识，激励员工作为企业主人和自我实现，发挥其创造力，把人才优势转化为产品优势；创建学习型企业，努力建设一支高素质的员工队伍，全面提升企业的学习力、创新力和核心竞争力。
当前，企业人力资源管理改革的重点在于开发内部的人力资源，主要是人力资源层次之间的转变，要完成这一系列转变的关键工作是培训。加强培训，普遍提高员工的素质，经过培训、学习后，使员工掌握了新技术、新知识、人力资源将得到有效利用，为企业创建更大的效益。
5.3徐工集团企业蓝图
经过5至10年的建设，徐工集团在产品质量、工艺技术、生产装备和劳动生产率等方面要达到或接近世界先进水平，成为江苏省和徐州市国民经济的支柱产业和参与国际竞争的主要力量，成为国内工程机械的领先者和国际工程机械市场重要的参与者，成为强大的、国际化、现代化的企业集团。 “十五”营业收入200亿元人民币目标。其中：产品销售收入150亿元
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人民币；实现利税10亿元人民币；利润5亿元人民币；出口创汇3亿美元；新品占到收入比重的30%；劳动生产率达到30万元人民币/人。通过引进和消化国外先进技术及自我开发使35%以上的产品品种达到世界20世纪90年代末的水平；10%的品种达到世界先进水平。使徐工品牌成为国际知名品牌。 2010年目标：到2010年，20%以上的产品达到世界先进水平。主要产品按竞争规模组织生产，发展批量出口，兴办海外企业。营业收入达到500亿元人民币，其中销售收入达到300亿元人民币。使公司产品质量、技术水平、劳动生产率等方面接近或达到国际先进水平，真正建成强大的、国际化、现代化的企业集团。
我们共同期待着这辉煌的一天早日到来！
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专题部份：员工培训及开发在企业中的应用
1引言
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而培训是人力资源的重要内容，如何做好员工培训也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
企业在高度竞争的经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高员工素质必不可少的一环。
1.1徐工集团面临的环境分析
我国加入WTO后，跨国公司将以各种方式不断进入中国市场，国内工程机械行业将面临竞争和发展的机遇，徐工集团面临新的市场、面对更多、更强的竞争对手。面对这一态势，转变观念，趋利避害，真正形成以大企业为
主力军的核心力量，在充分利用国内资源的同时， 更多的利用国际资源。 目前，徐工集团与“世界500强企业”美国卡特彼勒公司、德国蒂森克鲁伯 公司、德国利勃海尔公司以及日本、意大利、瑞典等建立了13个合资企业，其年销售收入占到全集团的20%。
徐工集团本部，将强化管理职能，加大控制力和管理力度；对于各分公司，将严格明确管理职能和责任，精减管理机构，减少管理层次，实行扁平化管理，建立起科学、高效的管理程序，全力提高反映速度。
1.2徐工集团的人力资源――培训现状
在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日上。随着企业走向国际化，其内部员工也需要提高素质，走向国际。
1.2.1徐工人力资源开发与管理
在目前市场竞争异常激烈的情况下，徐工集团已认识到人力资源开发与管理的优劣，直接关系到企业的成败，认识到人力资源开发与管理重要意义是使现代企业能适应当前企业环境的变化。徐工集团在人力资源管理上树立起了现代化的人力资源概念：
（1）明确人力资源是企业内最重要的资源；
（2）初步掌握了开发企业内部人力资源的方法；实行员工内部培训。 （3）在引进急需的人力资源上：从招聘入手，严把入门关，运用现代