（二）第二个阶段：实现了“小机关、大实体”的模式。
根据国务院办公厅转发的六部委和山西省政府文件，结合山西大学实际情况，开始了新一轮的改革，山西大学率先在山西省制定、出台了《山西大学后勤社会化改革方案》，并从2000年3月份开始实施。
改革的总目标是：力争在较短时间内完成后勤社会化改革，逐步建立融管理、生产、经营和服务为一体的新型、有序、网络化后勤保障服务系统。
后勤管理处与后勤集团形成甲、乙方经济合同关系。后勤管理处代表学校同后勤集团签订各项后勤服务合同，并对合同履行情况进行监督、检查和协调。
设置后勤管理处。主要职能包括基本建设规划、住房及公务用房管理、新建及维修工程管理，以甲方代表学校对后勤实体或社会力量为学校提供的后勤服务实施管理、监督、检查和协调等。
成立后勤集团。将学校及各职能部门中属于后勤服务范围或带有后勤特点的生产、经营和服务项目逐步从行政职能中分离出来，划转后勤集团。在管理方面，集团组建初期实行高度集中化的管理、专业化生产、集约化经营和社会化服务。在财务方面，实行集中管理、分级核算，重大项目由集团集中投资或引进。坚持宏观调控与微观搞活的原则，既发挥集团的整体优势，又充分调动各中心或实体的积极性。在人事方面，坚持公平竞争、优化组合、择优聘任的原则，集团实行全员聘用制。在分配方面，坚持效率优先、兼顾公平、按劳分配的原则，职工奖酬金实行效益工资制，由集团制订统一的发放办法，各单位按职工工作绩效予以发给。
（三）第三个阶段的改革：整合资源，形成规模，铸就实力，赢得发展。
根据发展和实际情况，适应学校“五个转向”需要，建立适应科研、教学和师生生活要求的后勤管理体制和服务运行机制，2007年3月，学校对后勤管理体制又进行了改革，采取一甲多乙模式，按照“小机关、多实体、大服务”的原则，组建后勤管理处和四个服务中心，并成立后勤党委，后勤管理处与四个服务中心分别形成契约关系，共同为学校提供优质的后勤保障与服务。在管理、财务、人事等方面进行了重点调整。其特点是：
进一步明确机关、服务实体方关系，甲方突出规划、监督等职能，乙方遵循市场经济规律，引进现代企业制度，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的机制，形成资产多元化、管理企业化、运作市场化、生产经营服务多样化，为学校提供后勤保障服务的实体。
对中心进行进一步整合，努力提高管理能力、服务能力、竞争能力，减少中间环节。将充分利用现有资源，通过重建，实现资源再生、资源升华，促进行业化改造，提升行业化水平，形成多领域渗透、多行业发展的经营布局，并通过宏观调控，整合优势，形成合力，向相关领域和相关产业发展，进军新的领域和新的行业。在原来小中心的基础上，组建饮食、公寓、水电、物业服务实体。
发展铸就实力，实力赢得发展。在竞争日益激烈的形势下，以“有所为、有所不为”的思路先做强再做大自己的强势服务项目，要牢牢抓住发展这个主题，多谋事、善谋事，围绕学校“五个转向”需要这条主线，达到高水平、高效益两个目标，永不懈怠地争取成为与学校发展相匹配的后勤服务保障系统。
二、我校后勤社会化改革取得的成效
通过多年的努力，我校的后勤社会化改革有了较大的发展并取得了明显的效果，主要表现在以下几个方面：
（一）改革了管理体制，转换了运行机制，管理水平和服务能力不断增强。
后勤管理处与四个服务中心分别形成契约关系，共同为学校提供优质的后勤保障与服务。在管理、财务、人事等方面进行了重点调整，后勤管理处代表学校同四个中心签订后勤服务合同，并对合同履行情况进行监督、检查和协调。