《战略管理》
本章重点：
1．资源决定竞争优势 2．竞争优势的持续性 3．产业价值链分析 4．公司价值链分析 5．分析内部资源 6．典型的组织结构 7．营销的战略 8．财务的战略 9．研究开法的战略 10．运营的战略
一、填空题
1．资源持续程度由（组织资源与能力的耐久性）和（可模仿性）决定。 2．企业文化的两个不同属性是（强度）和（整合度）。
3．研究开发包括（基础研究）、（产品开发）和（工程化或工艺开发）。 二、名词解释
1．耐久性 是公司的资源与能力折旧或过时的速度。 2．可模仿性 是公司资源与能力被其他公司复制的速度。
3．价值链 是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。
4．企业文化 是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。 5．文化强度 是组织或员工接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。 6．营销组合 指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。
7．产品生命周期 是显示产品销售额随时间推移从引入、刀成长与成熟、直至衰落的一个图形。
8．营销组合 是指公司可以控制的一些重要变量的特定组合，用以影响需求，获得竞争优势。 9. 投资预算 是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。 三、问答题
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1．简述以资源为基础的五部战略分析方法的内容。
(1)识别企业资源，并把它们划分为优势与劣势两类；
(2)把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；
(3)从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利能力；
(4)选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略； (5)识别资源差距，并且改进劣势投资。
2．简述公司价值链的分析步骤。
(1)从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪些活动是优势，哪些活动是劣势。
(2)分析各产品价值链的内部“关联”。
(3)分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。
3．简述典型的组织结构及其特点。
(1)简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。 (2)职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业；
(3)分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。
(4)事业部制：是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。
(5)联合结构：适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。连个结构也是分部式结构的一种变体，一般是几个法律上独立的企业的集合，他们在一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。
4．简述财务杠杆的含义及其作用。
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财务杠杆是指总负债与总资产之比。财务杠杆的概念有助于描述如何运用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。通过出售债券或票据，而不是通过发行股票为公司活动提供资金会提高每股收益：支付债务利息虽然会减少税前利润，但是，分享这些利润的股东变少了。但是，与从内部筹集资金相比，负债确实会提高盈亏平衡点。所以，在繁荣和销售额增长时期，高财务杠杆被视为优势，而在萧条和销售额下降期确实劣势，因此财务杠杆会放大销售额升降对每股收益的影响。 5．简述研究开发经理的职责。
(1)在不同的新技术中进行选择用于公司的技术； (2)开发方法，把新技术用于新产品和新工艺； (3)配置资源，使新技术能够成功实现。
6．简述什么是研究开发强度、技术能力与技术转移。
(1)研究开发强度是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。研究开发费用随产业而异； (2)技术能力：要产生效益，必须从创新性技术开发和使用方面，评价公司研究开发机构技术能力以及对技术的适当管理；
(3)技术转移：即把新技术从实验室推向市场。
7．简述技术断裂对战略有什么影响。
技术断裂是一项技术取代另一项技术，这种现象经常发生，在战略上很重要。这类断裂发挥时，新技术不是简单地增强现有技术，而是替代现有技术，以得到更好的性能。因此，研究开发经历必须决定何时抛弃现有技术以及何时开发或采用新技术。
第五章 战略制定：形势分析与经营战略
本章主要内容： 1．形势分析
2．战略因素分析总结表
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3．幸运空隙 4．竞争战略
5．产业结构与竞争战略的关系 6．竞争策略 7．合作战略 8. 共同服务协议 9. 合资 10. 许可证协议 11. 价值链伙伴关系 本章重点： 1．形势分析 2．竞争战略
3．产业结构与竞争战略的关系 4．竞争策略 5．合作战略 6. 共同服务协议 7. 合资 8. 许可证协议 9. 价值链伙伴关系
一、填空题
1．SWOT是指对企业(优势）、（劣势）、（机会）、（威胁）四个方面的分析。 2．竞争战略可以分为（成本领先）和（差异化）两种。
二、名词解释
1. 幸运空隙 公司专有的竞争空间，与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战把公司赶走。
2．经营战略 是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位而制定的一系列行动计划。
3．竞争战略 为了在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手的计划。
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4．竞争策略 何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。
5．战略联盟 是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具体共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。
6．共同服务协议 是出于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源放在一起以后的某项利益，如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。
7．许可证协议 是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品。
8．价值链伙伴关系 是强且近的联盟，公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。 三、问答题
1．简述形势分析的内容及作用。
形势分析是指在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹配的过程。下列因素可以总结一个公司的战略因素：优势、劣势、机会与威胁。SWOT分析不仅要找出公司的独特能力，企业拥有的具体能力与资源以及运用它们的高超方法，而且要找出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会。
2．简述竞争战略的种类及内容。
(1)低成本战略：是公司或事业部比竞争对手更有效率的设计、生产和营销同类产品能力。 (2)差异化战略：是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。
3．试分析市场竞争中先发者与后发者的特点。
(1)先发者是第一个制造和销售新产品或服务的公司，做先发者的优势有： ①可以在业内树立良好形象；
②可以沿着学习曲线获得成本领先地位；
③从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。
(2)做先发者的劣势正是后发者可能具有的优势。后发者是那些只有产品需求已经建立起来
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