《战略管理》
之后才进入市场的公司。优势包括：
①可以模仿其他公司的先进技术，因此研究开发费用低； ②通过等到新市场建立起来最小化风险； ③利用先发者忽视市场细分的天然倾向。
4．简述进攻策略中攻击竞争者位置的方法。
正面进攻，从价格到促销道分销渠道各个方面，都与竞争对手匹配。 侧翼突进，选择进攻竞争对手较弱的那部分市场；
包围，从产品角度、市场角度或这两个角度把竞争者围起来；
迂回进攻，不是直接进攻领先竞争者的正面或侧翼，而是选择改进游戏规则； 游击战争，不是连续地、大面积地消耗昂贵的资源进攻竞争者。
5．简述防守策略的方法。
(1)提高结构壁垒，阻碍挑战者成功；
(2)提高报复预期，采取行动，让进攻者感受到报复威胁； (3)降低进攻激励，即降低竞争者进入产业的预期利润。
6．简述合资的内容及特点。
(1)合资是一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。
(2)合资是最常见的战略联盟形式。当两个公司不原意或者不能合法永久合并时，就会发生合资。合资是把合作伙伴的不同优势暂时组合起来，得到双方价值的结果的一种方法。 (3)合资的缺点包括：丧失控制权；利润较低；与合作伙伴可能发生冲突、有可能把技术优势转移到合作伙伴等等。
(4)研究表明，如果合作双方在合作企业中具有平等的所有权，在取得成果的过程中相互依赖，合资就容易成功。
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第六章 战略制定：公司战略
本章主要内容： 1．方向战略 2．成长战略 3．集中战略 4．多元化战略 5．收缩战略 6．组合分析
7．波士顿咨询集团增长-占有率矩阵 8．通用电气业务筛选模型 9．公司家教战略 本章重点： 1．方向战略 2．成长战略 3．集中战略 4．多元化战略 5．收缩战略 6．组合分析
7．波士顿咨询集团增长-占有率矩阵 8．通用电气业务筛选模型 9．公司家教战略
一、填空题
1. 公司方向战略包括三类成长方向是（成长战略）、（稳定战略）、（收缩战略）。 2．（纵向一体化）、（横向一体化）是公司两类最基本的成长战略。 3．（同心多元化）、（离心多元化）是公司两类基本的多元化战略。 二、名词解释
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1．稳定战略 即在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动能够。
2．无变战略 任何新事情都不作得决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。
3．利润战略 是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。 4. 扭转战略 当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点时，调整改进运营效率。 5. 俘虏公司战略 做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同。 6. 破产 放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排。 7. 清算 一件一件出售公司资产，在还清所有债务之后，在分配给股东。 三、问答题
1．简述公司战略的内容
(1)公司整体方向，无论是单一产品的小公司还是大型跨国公司都是如此，都需要选择是成长、稳定，还是收缩的方向战略。
(2)公司是通过产品与事业部参与竞争的产业或市场，因此，公司战略必须包括财务和其他资源在公司产品、事业部之间如何流动的决策。
(3)管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（家教战略），通过资源开发和共享达到公司融合。
2．简述并购与合并的区别
兼并（Merger） —又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。
收购（Acquisition） — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
兼并收购简称并购。并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
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与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。
并购是指目标公司控股权发生转移的各种产权交易形式的总称，主要形式有合并、兼并、收购等。
收购是指一个企业通过购买和证券交换等方式获取其他企业的全部或部分股权。 合并是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，原有的公司都不再继续保留其法人地位。
兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，只有兼并方继续保留其法人地位。 3．简述采用暂停与谨慎前进战略的理由
对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，暂停与谨慎前进战略是比较合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。公司可以采用这一临时战略，直到环境好转，或者公司经理长时间快速成长后资源巩固位置
4．简述利润战略的优点与缺点。
(1)优点：当公司销售额下降时，通过减少投资，削减一些可控费用认为地维持利润，并在此期间维持稳定的盈利水平。
(2)缺点：这种战略职能帮助公司渡过临时困境，如果维持时间足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化，利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益而对环境变化作出的反应。
5．简述波士顿咨询集团增长-占有率矩阵方法的内容。
(1)公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是所在业务的增长率，一个是其相对市场占有率。每个维度分高、低两等，将整个区域分为四块，以下依次介绍四块： (2)问号，市场占有率低，但是增长率高，是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发；
(3)明星一般是出于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的先进维持高市场占
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有率。
(4)现金牛的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费； (5)瘦狗是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品。
6．简述通用电气业务筛选模型的内容。
(1)GE业务筛选模型基于产业长期吸引力和业务优势两个维度，每个维度分为高、中、低三等，因此一共可以划分成9个方块。
(2)在模型中，产业吸引力包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁。
(3)业务优势包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势与劣势。
7．简述组合分析的优点与不足。
(1)优点：
①使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务，并为其确定目标分配资源； ②可以用数据来补充管理层的判断；
③提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题； ④图形化表述促进沟通。
(2)缺点：
①不容易界点产品与细分市场；
②建议采用标准战略，可能会错过机会，或者战略在实际中不存在； ③显示出严格的科学精神，而在实际情况中往往是基于主观判断；
如果使用不当，可能会使公司盈利下降。
8．简述公司家教战略的基本分析步骤。
(1)考察每个事业部，找到关键成功因素，关键成功因素就是那些决定公司成败的关键； (2)考察每个事业部，找到哪些方面的绩效还可以改进；
(3)分析母公司如何与事业部更好地匹配，公司总部必须以实到自己在资源、技能与能力方
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