《战略管理》
5．适当控制原则 6. 战略激励管理
一、填空题
1．战略激励管理中有助于把考评、奖励和明确的战略目标及时间进度配合起来的方法包括（权重因素法）、（长期评估法）和（战略资金法）。 二、名词解释
1．评价与控制 是监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩作比较。 2．行为控制 通过政策、规则、标准操作规程以及上级命令来规定如果做事情。
3．产出控制 集中于行为的最终结果，通过运用目标、业绩指标或里程碑来规定要实现什么。 4. 作业成本法 是一种新的会计方法，可以把间接与固定成本分配到单个产品或品种上，其依据的是该产品相关的增值活动。
5．股东价值 预期通过经营获得的现金流加上公司清算价值的现值。
6．责任中心 被独立出来的一个机构，把它与公司其余部分独立开来并进行评估 三、问答题
1．简述评估与控制的五步反馈模型。
(1)决定测评什么。高层经理和一线经理要规定实施过程,以及要监测和评估的结果； (2)建立业绩标准。用于评测业绩的标准是对战略目标的详细表述。他们是对可接受业绩结果的衡量。
(3)测评实际业绩，按预定时间、次数进行测评；；
(4)把实际业绩与标准进行比较，如果实际业绩结果在可接受范围之内，测评过程可以到此为止。
2．简述公司业绩的测评方法。
(1)公司业绩最常用的测评方法是ROI，即投资收益率，它是一个综合性指标；
(3)每股收益（EPS），即净收益除以普通股数量，也具有综合测评公司业绩的优点，但是，用它来测评过去或未来业绩也有一些不足。
(3)所有权权益收益率（ROE），即净收益除以所有者权益，也是一个比较普通的业绩指标，它与上述指标由一些共同的不足，因为它也是根据会计数据得到的。
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3. 简述分部与职能业绩的测评方法。
(1)如果公司由事业部或分部组成，它会采用与评价公司总体业绩一样的很多指标，如ROI、EVA等。
(2)如果它能够把一些专门职能独立出来，譬如研究开发，公司就会建立一些责任中心。它还会采用一些典型的职能评价指标，如市场占有率与每名员工销售额（营销）、单位成本与缺陷率（生产）、新产品销售额百分比与专利数量（研究开发）、人员更新与工作满意度（人力资源管理）
4. 简述高标定位的步骤。
(1)识别要进行高标定位的领域或过程；
(2)找到该领域或过程的行为与产出测评方法，并得到测评方法； (3)选择一组可以接近的竞争对手或一流公司做标杆； (4)计算公司业绩评价结果与一流公司的差距； (5)制定赶上业绩差距的行动计划；
(6)实施行动计划，然后把新的评测结果与一流公司比较。
5. 简述国际经营中的测评问题。
(1) 国际业绩评价中使用最广泛的三种方法是ROI、预算分析与历史比较。虽然ROI是最常用的国际经营单一评价指标，它也有严重不足。
(2)因为外币、通货膨胀率不同、税法不同以及使用转移价格等因素都可能严重扭曲净收益数字与投资基数。
(3)跨国公司里大量采用转移价格，不仅用于计算各责任中心的ROI，也用来避税。 (4)全球跨国公司与多国界跨国公司采用的控制与奖励系统应该有差异。国外机构更多地用成本中心、收入中心或费用中心来评估，而不是投资或利润中心。 6. 简述设计控制系统时的原则。
(1)控制应该尽量设计到较少信息，能可靠描述事情即可，控制态度太多易造成混淆； (2)控制应该检测有意义的活动和结果，不管评测有多困难。如果分部之间的合作对公司业绩很重要，就要建立一些定性或定量的测评和监测合作； (3)控制应该及时。实施导向控制，强调事前发现问题；
(4)控制既有短期的，也有长期的，如果只强调短期测评，就可能出现短期管理导向；
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(5)控制应该针对例外情况，只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施；
(6)控制要奖励达到或超过标准，而不是惩罚没有达到标准，大力惩罚失败一般都会引起目标错位。
第十一章 案例分析建议
本章主要内容： 1．案例方法 2．财务分析 3．相对数财务报表 本章重点： 1．案例方法 2．财务分析 3．相对数财务报表
一、名词解释
1．比率分析 根据公司财务报表中的数据计算比率。
2．相对数财务报表 损益表和资产负债表中的美元数字被转换成百分数。
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