上报给行政主管”。在这个工作目标中，就包含了以上三个量化指标：时量是“3小时内”，数量是“15000人的考勤统计”，质量则是“形成考勤表，上报行政主管”。取消其中任何一个“量”，都会影响目标的实现。
这种工作方法有效确保了员工的工作目标不太会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及，因为在运用各种指标进行衡量的过程中，任何不切合实际的因素都会被排除掉。事实上，很多人都在羡慕华为的成功，羡慕华为人的成功，但真正的问题在于当所有人都想着摘星星时，华为所做的不过是跳起来摘果子而已。
1.3事前开好务虚会
一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲，这就是务虚会。务虚会与务实会是相对而言的，务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。因此，务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。不过很多企业并不懂得如何开好务虚会，它们开会的频率很高但效率很低，目标管理不到位。
比如，很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。
在华为人看来，任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动，企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究，从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握。此外，企业有必要保障决策的科学性，有必要保障目标与计划的合理性，而这些就需要通过务虚会的召开来予以保障。而且务虚会还可以帮助所有人认清形势，把握趋势，并达到少走弯路、提高效率的效果。
那么如何才能确保务虚会的科学合理呢？任正非认为开好务虚会的关键在于把握好一些细节问题，要了解务虚会中的相关步骤与环节。比如在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类以及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息，通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助，可以确保会议按计划进行。而在会议期间，开会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。
在这方面，华为做得非常出色。最近几年，华为的务虚会成为业内的一大特色。
华为的务虚会一般要进行两天，第一天上午漫议，任正非采取完完全全的“头脑风暴法”，每个与会者都可以说出自己的想法。下午，会议开始筛选并聚焦主题，所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论，并且主动与任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论，然后形成会议纪要。不仅如此，华为还会将会议纪要下发到相关部门的高管层，听取相关的意见和建议，接着进行讨论和修改，如此几上几下的反复之后，最终形成了真正的决议。
华为人始终坚持“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车”这样的观点。任正非也说：“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。”因此，华为人在务虚会上会更加谨慎、仔细，尽量做到科学合理。
1.4清晰方向是在混沌中产生的
在制定合理的目标时，任正非提到了顺序（先制定目标再做事）、态度（脚踏实地），接下来他希望华为公司可以在追求目标的大路上采取一个正确的方式，这就是任正非提出的灰度理论：合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
在他看来，在改进和追求目标的时候，应该把握好灰度，要提升目标的灰度，也就是说个人在追求目标的时候，不要太激进、太僵化，不要急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，可以适当做出妥协。中国古代有很多非常出色的变法，可是在实施的过程中往往没有办法达到变革者的目的和理想，主要原因就在于变革太过直接、太过激进，没有很好地平衡好改革者与当权者之间的关系，因此最终承受了巨大的阻力而导致变法夭折。
如果变法者能够用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，那么收效也许会好一些。或者说如果他们在坚持自己的方向和目标时，能够坚持按照曲线的奋斗方式接近目标，也许别人更容易接受。
任正非通过变法的例子来提醒华为人在改革的过程中要注意渐进原则，凡事不能急于求成，不能总是想着如何快速实现自己的目标，该妥协的时候要妥协，该迂回的时候就要迂回。同时也不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的，在双方出现争议的时候，最好找一个模糊地带，让所有人都能够接受，都不会产生太大的意见。
华为公司曾经多次进行改革，尤其是在管理上进行变革，但是这些变革往往会触及某些人以及某些部门的权益，会损害他们的既得利益，因此在管理改革的过程中往往承受了巨大的阻力和压力，导致目标出现混乱。在这样的情况下，任正非没有继续强制实施改革，没有
大刀阔斧地进行改造，而是尽量采取小修小补的方式进行改革，尽量照顾到其他反对者的利益，尽量做出妥协。按照他的话说：“我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”
正因为如此，他在引入IBM、Hay、德勤、盖洛普等公司的管理制度时，并没有照搬模式，也没有完全颠覆和否定自己原有的制度，而是有步骤地进行局部改良，这样就能够给其他反对者创造一个逐步适应的环境，从而有助于慢慢达到最终的改革目标。他明白，一旦急迫地进行改革，可能会适得其反，导致公司会出现动乱混乱。任正非称之为“慢慢地切削大象”，他认为任何改革都要小步骤地进行，不要直接去损害反对者的利益，也不要直接下猛料，而应该采取一些更具弹性和更加开放的方法慢慢解决问题。
任正非曾经解释说：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。正因为模糊，才不会受到太多的约束和反对，才能够给奋斗者带来更多施展的空间。
毫无疑问，通过合理的目标管理方法，通过对顺序、态度、方向、方法的把握，华为公司在任正非的带领下一步步完成自己既定的目标，并且日益壮大。
2把握企业的执行力
2.1上层作势，基层做实
在华为公司，始终坚持“上层作势，基层做实”的基本分工原则，作为华为公司工作体系中的重要理论，以及任正非管理思想中的重要组成部分。“上层作势，基层做实”有效保障了公司的决策力与执行力。
按照这个原则，任正非在管理华为的时候，将员工分为高中低三个层级，每个层级的人都有明确的分工。首先，任正非认为企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，以便给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。因此企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南，他们的工作任务主要包括制定企业战略目标、确定战略措施、评议和挑选干部、进行监督控制。华为的中高层人员主要制定规划和任务，这就是作势。
当然，所有的工作都需要有人来执行和完成，否则制定好的战略规划就会变得毫无疑义，所谓的执行规划就是做实。在一个企业中，基层的工作人员和执行者专门负责将上级的命令做实。
从作势到做实，完全体现出了华为公司基本的工作流程：华为公司的高层管理者在制定
工作目标后，将工作目标分解到各个下属部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核，部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门中的员工能否顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。
为了进一步完善这个流程，任正非在华为内部推行了绩效责任制，要求所有的干部要签订绩效承诺书，公司会统计前一年工作成绩，统计完成的工作指标，然后对新一年的工作提出新的要求和目标，包括客户满意度、人均销售收入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。接着，管理者会将这些指标进行分解，确保下一层的干部对自己管理的部门负责，并对指标立下“军令状”，而基层管理者会要求和命令员工执行下去，尽量按时完成上级的工作任务与目标。
在华为公司中，各个层级、各个部门都制定了严格的考核标准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如果工作不达标，就会面临相应的惩罚，比如扣除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员工则能够得到一定的奖励。
正是因为如此，华为的执行力得到了有效的提升，当然仅仅依靠制度并不能完全提升企业内部的执行力，关键还是要强化员工的执行意识，避免出现一些错误的想法。
2.2借口只会摧毁你
很多人喜欢找借口，而且找借口很容易成为一种习惯，那些喜欢找借口的人以后每次接受任务和面对困难时，都会习惯性地感到恐慌，会抱怨“这件事太难了”，“这样的任务几乎是不可能完成的”，“难道就没有找到更合适的方法吗”。而各种各样的借口很容易剥离他们的专注度和自信心，从而延迟和动摇行动上的决心。
华为公司希望自己的员工在面对任务安排时，能够坚决去完成，而不要寻找借口来搪塞或者拖延，更不要为自己的失败找借口。尽管很多工作的确存在难度过大的问题，但是任何一个工作任务以及目标实际上都经过科学的分析，并且也制定了多套可行性的方案，可以说这些工作和问题还是有办法得到解决的，关键在于基层员工能否尽心去办，能否想办法去寻找解决问题的方法。正是因为如此，华为人始终能够坚守岗位，坚决地执行工作任务，而很少有人打退堂鼓。
比如1995年任正非要求用三年的时间将重新组建的莫贝克公司变成国内电源行业第一，仅仅过了两个月，他又提出了做“亚洲第一”的说法，当时很多人觉得这样的任务不可能完成，可是任正非根本不听下属们提出的各种理由和借口，他对下面的人说公司会倾尽全力来提供所需的资源，员工们只管去执行就可以了，而且千万不要在他面前找理由说办不到，事
实上呢？那些目标最后全部都实现了。
在他看来，任何工作都会有困难，如果一味抱怨有困难，而不想办法去克服，那么最终可能什么事情也办不好。执行力的确与工作能力有关，但职业素养和态度同样很重要。在一个企业中，一流的员工找方法，而末流的员工通常喜欢找借口。所以想要成为一个优秀的员工，首先就要抛弃借口，打造强大的执行力，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展的机会。
2.3做过并不意味着能做好
很多时候当上级领导进行巡查时，员工都会信心满满地回答说：“我将工作做了。”可是“做了”并不意味着你将工作做得出色，并不意味着你的付出取得了额外的效果，为整个公司创造出了更多的价值。
做工作或者是将工作做完，这是员工的一个基本素养，它仅仅体现出了一种执行任务的基本态度，至于将工作做到何种程度，产生了多少价值则没有体现出来。比如设计和生产产品，同样是完成工作，有的产品设计上毫无特点和新意，产品质量也有很多漏洞；而有的产品不仅设计独特，而且质量非常好，这样一来，员工的工作成效就有了明显的对比。
在华为发展的初期，为了获得高速发展的机会，任正非和员工们夜以继日地加班加点，尽管工作量非常大，员工们也将所有的任务执行了下去，可实际上处于求量不求质的工作状态，效果并不好。之所以会出现类似的情况，重要的原因在于很多人对于执行力的误解和曲解，认为执行力就是把工作执行下去，至于结果怎么样毫不关心。
为了避免工作效率低下，任正非推行了最为严格的绩效考核制度，员工不仅要做工作，还要尽量做出好的业绩，这样才有机会获得奖励，而那些无法创造价值的人则会被无情地淘汰下去。为此，华为专门为员工设置了三个考核层次，第一个是持平，第二个是达标，第三个是挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的最大化。因此在华为公司，获得高额奖金的通常都是那些在工作中表现更加出彩的人。
2.4立即去做该做的事
1876年2月14日，贝尔申请了电话的专利。而在同一天另一个发明家格雷也向美国专利局递交了相似设备的专利申请书，但是他因为比贝尔晚了几个小时而痛失电话发明权，最终失去了这样的荣耀。而更为可惜的是，格雷原本有机会获得这份专利，只不过他在研究成功之后并没有立即去专利局，而是在家待了一段时间，正是这段被延迟的时间导致他被贝尔抢了先。