就因为延迟了几个小时，格雷这个名字并没有像贝尔那样被人所熟知，而是成为了反面教材中的案例。而这样的案例并不是个案，事实上，在很多企业中同样存在拖拖拉拉，延迟行动的习惯，而这种低效的执行力常常会给企业带来很大的损失。不可否认，这些企业可能拥有不错的点子，拥有各种有创意的规划，但是却缺乏立即行动的决心，最终导致企业的整体运作迟缓。
华为多年来一直引以为戒，努力提升公司内部的执行力，公司明确规定，只要任务传达下去，就必须按时完成，否则将会遭到惩罚。为了强化员工的执行力，任正非曾多次向员工推荐有关西点军校的书籍，在他看来，西点军校中的一些有关执行力的培训手段和文化氛围值得所有的华为人去学习。
不仅如此，任正非还以身作则，将立即行动的原则坚决贯彻到底。据说有一次，华为总部的几个年轻财务雇员在电梯里大发牢骚，抱怨公司为什么不在研发基地设立一个账务系统，害的他们老为结账报销的事情在基地和总部之间两头跑。当时任正非就在电梯里，当他走出电梯时，大家吓得一言不发。可是几天过去了，这些发牢骚的员工也没有受到任何惩罚，反而被告知，研发基地新建了一个账务系统。
2.5在老板发现问题之前就解决它
在很多企业中，员工们都是被动的执行者，每做一件事，每执行一个任务的前提都是等待上级的授权，只有上级开始下达命令，他们才会动手去做这件事，即便发现了一些漏洞和问题，他们都不会擅自行动。这种管理模式在一定程度上强化了员工的纪律性和服从精神，但是却压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。重要的是，当员工对与这些漏洞视若无睹时，已经存在的这些问题可能会造成更大的破坏。
为了防止类似的事情在华为公司出现，任正非多次强调员工应该具备一定的自主性，不用事事都向上级请示，对于那些已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。他之所以会制定这样的规定，一方面是为了缩减汇报和等待授权所耗费的时间，从而有效提升工作效率，加快公司的运作效率。另一方面，任正非觉得员工在发现问题后如果想办法自己动手解决，这样能够有效提升员工的执行力，而且越早发现并解决问题，企业所遭遇的风险也就越小。
这种对事负责制的推行使得华为员工获得了更大的自主性，比如2005年有个刚刚从大学毕业的大学生进入华为的研发部门工作，在两个月之后的某个周末，这个新员工意外发现了研发部门的无线通信类产品线上，出现了大批不合格产品。他觉得很奇怪，觉得可能是生产线上的某个设备出现了问题，为了减少损失，他立即动手进行检查，很快发现了问题所在，
接着就牺牲了周末的休息时间进行抢修，最终让设备恢复正常运行。
新员工的做法很快赢得了部门主管的重视，因为如果这个问题一直没人发现，或者发现了没人去解决，那么哪怕在短短的几天之内，也会给公司带来很大的损失。正因为如此，主管很快将这个员工所做的事情往上面汇报，结果公司对新员工进行了嘉奖，而且一年之后，等到他逐渐熟悉了相关的业务，公司就提拔他成为研发部门的技术负责人。
这个员工的做法不过是整个华为公司的一个缩影，“发现问题、解决问题”是华为人坚持的工作理念，而且也体现了华为公司里“人人负责”的文化。对他们来说，想要成为一个好员工，应当明确的是“我要为公司去解决什么问题”，而不是“公司要我去解决什么问题”。
除了以上这些意识上的强化之外，华为公司还拒绝公司存在一些“差不多就行了”的现象，对于那些不能严格执行各项作业程序、工艺标准和安全卡控措施，也缺乏明确的流程和目标，凡事都以为只要做到“差不多”就行了的员工，坚决进行处罚，同时还在进行管理体制的改革时，果断实行了“四个化”的管理模式，这四个化分别是职业化、规范化、表格化、模板化。
职业化应该是指同一时间、同样的条件下，确保干同样的事的成本更低。因此职业化应该是提高效率的手段，当然也是企业发展总的概念和最基本的要求。
规范化则是指严格按照规章制度和流程办事，从而构建一个相对稳定的、规范的管理体系，主要目的是为了让企业的运作更加协调高效。
表格化指的是运用表格和图表来统计信息，表格化的基本形式就是数据化，因为填入表格的信息多半都要以数据的形式表现出来，像业绩的考核，工作目标的制定，都离不开数据。数据化已经成为现代企业发展的趋势，毕竟数据可以为企业提供最直观的参考信息，能够为企业提供最理性化的决策。
模板化是指对那些经常要展开的工作制定一个模板，这样一来，以后做类似的工作时，按照模板来填写相关的信息即可。比如华为公司的项目管理中就存在项目策划书模板、项目总结会议模板、项目总结表模板、进度计划表模板、风险管理表模板、项目沟通计划表模板等十大模板。模板的存在实际上也是一种规范化和标准化的形式，可以有效提升工作效率。
通过这四个化的管理模式，华为的每一份工作从制定决策到执行，都严格按照流程和标准来进行，从而确保公司的执行力始终保持在一个很高的水准上。
3自我管理
提到管理，多数人想到的是领导者，上司或者老板，想到的是地位与层级的区分，想到
的是上层人员对于下层人员的控制和指导，不过管理学之父彼得?德鲁克认为：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识，承担起对组织做出贡献的责任，并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。”简单来说，如果能够做好自我管理，那么企业的管理将会更上一个台阶。
3.1更聪明地进行工作
“更聪明地工作”是华为海外员工的一句口头禅，而这句话几乎成为华为员工工作态度与工作方法的真实写照。某一次，华为驻印度办事处的中国籍员工与印度本地员工开展了一次联谊活动。在活动期间，一个印度籍项目经理在与中国籍的华为员工谈话时说到一个问题，华为人执着和干劲值得表扬和欣赏，但是努力有余而聪敏不足，这个印度籍的项目经理认为多数华为员工非常卖力地工作，可是却常常陷入只肯卖力气工作的怪圈，大体看来，其实工作也有捷径，也有更为简便的方法，比如员工在执行计划前，可以先确保自己在做正确的事，然后才想办法把事情做对，这样一来就能够把事情做得更好。
这个毫无恶意的建议被中国籍的华为员工记在心里，并且很快在公司内部传播开来，管理者要求员工在工作过程中进行自我控制和管理，尽量选择更为聪明有效的工作方法，而不是一味地埋头苦干。比如，在进行项目攻坚的时候，以往很多员工在草草了解一些项目的相关信息后，就急不可耐地动手，结果虽然做到了时效性，也体现出了优秀的执行，可是最终的结果并不让人满意。而现在员工们会采取一些更为简单科学的方法，在任务开始之前，做好需求确认、项目预测、项目开发、培训计划、质量监督计划、项目必要资源供应计划，以及风险控制计划，项目流程定义等，然后再正式开始工作。
其实更聪明地工作就是一个员工自我管理的模式，作为执行任务与解决问题的主体，员工对于工作时机、工作方法、工作计划的把握和选择，决定了他们能够达到怎样的工作效率，而这就是工作过程中管理的一部分内容，也是提升工作效率，降低内耗的一个重要方法。
任正非曾经提到了华为公司的性质，他认为华为是一个高工资、高压力、高效率的公司，很多人只关注到了高工资和高压力，却忽略了华为对效率的追求，这种效率不能狭隘地理解为工作中的办事效率，而是管理和运作的效率。对于任何一个工作者而言，想要更好更快地实现工作目标，想要为企业创造更大的价值，都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式。
这种方式主要体现在以下几个方面： 关注并调动身边的资源
有人说“治大国如烹小鲜”，其实工作也是一样，作为执行工作任务的人来说，就像炒菜的厨师一样，上级要求做出一道好菜，这道菜就是任务，而做菜的原材料以及油盐酱醋需要员工自己去准备，更需要自己去安排和搭配，这些材料与佐料就是资源。想要把菜做好，就要懂得管理和搭配好各种料。
很多新员工在工作中出现状况后，会抱怨工作难度大，会抱怨自己得到的支持不够，可从工作过程来看，真正的问题在于他们并没有认真观察自己的身边有什么样的资源，并没有有效地挖掘和利用好身边的资源。换言之，如果员工善于规划和管理，那么就可以轻松地分配资源和调动资源，真正把工作做到位。
华为公司非常重视资源的合理分配与安排，为员工提供了最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备，公司旨在为员工打造一个具备优势资源的开发平台，很多在华为工作的人都表示，自己在工作中可以获得足够的资源，而防止出现员工有能力而缺乏支持的情况。
而最重要的是，在华为公司，任何一个员工都能够积极调动身边的资源，而其他人也会尽量想办法予以满足。比如在进行市场开发的时候，华为员工可以在短时间内从其他员工以及其他部门手中集合众多的资源，从研发部门拿到产品的数据，从财务部拿到更多的资金，从技术资源系统的产品部获得客户反馈的信息，或者直接从客户那里了解市场行情。即便是在市场部门内部，也可以随时调动相关的资源，确保目标工作得以顺利完成。所以任何一个部门的员工都有能力去收集到更多需要的数据和资料，也有必要去这么做。
此外，一个大一点的项目，从计划、需求的提出，到整个项目运作的最终完成，往往要花费一年半左右的时间，这些项目虽然是某各部门或者某一个人负责的，但却是整个企业共同来完成的，项目的负责人与工作人员往往需要协调来自各个部门的项目成员，还要对所有的资源进行整合安排，如果员工不善于管理和调动资源，那么整个工作就会陷入停滞状态。很显然，通过对身边资源的调动，整个企业更容易形成一股合力。
做好时间规划
时间管理一直都是一个热门话题，也是企业与个人在工作中需要面对的重要问题。华为人非常重视时间，但同时也意识到重视实践并不是要求员工一天20小时不下线的苦干和死干，而是要求员工懂得把握和提高时间的利用价值，在最短的时间内高效地完成任务，在最短的时间内尽量创造出最大的价值。同时要懂得把握时间的规律，并按照自己的实际情况，对时间做出合理安排。
在华为公司，员工通常都具有一整套的时间管理流程和方法：
第一步是收集任务。对员工而言，在正式工作之前，要罗列未完成的任务、各种行动方案以及正在等待执行的任务，并进行专门记录，确保不会遗漏。
在华为公司，管理者通常都习惯在每件手写物品上注明日期，像一些即时便条，与客户通电话后的随手记录等。这些记录花费的时间很少，却能获得很多有价值的信息。
第二步是整理任务。员工必须对自己的工作任务加以区分，可行动的任务可以立即着手执行，无法在短时间内完成的可以对下一步行动进行管理；而不可行动的任务可进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾等类型。
华为人通常会遵守一些基本原则，比如每次坚持从最上面的一项开始处理，尽可能逐一处理每一件任务；坚持每次只集中精力处理一件事情的原则；开始处理任务时，立刻判定它的实质及处理方法，防止二次处理带来的时间浪费。
第三步是管理任务清单。对于那些参考资料的管理或者对下一步行动的管理，一定要制定任务清单。
华为公司的员工会详细制定自己的任务清单，而且如果一个项目的步骤比较繁琐，则会对其进一步进行细化处理。例如，华为员工会按照地点分别记录任务，弄清楚这些任务是在电脑旁、办公室、电话旁，还是仓库进行的，同时要弄清楚这些地点应该执行哪些任务。
第四步是回顾与检查。任何一项工作任务清单的制定都需要进行事后检查，这是为了确保工作任务的准确性与及时性。
华为公司的员工们通常按周进行任务检查，员工每周都会检查并更新所有的任务清单，并计划好未来一周的工作。而在检查更新的时候，员工们要做的就是弄清楚自己需要关注哪部分的工作内容，什么时候开始关注这些工作内容。与此同时，为了维持系统的持续运转以及更好地从事更高层次的思考和管理活动，员工要明白自己需要采取什么行动，多久进行一次回顾与检查。
第五步是开始行动。为了达到最佳的效果，员工在选择清单以及清单上的事项来施行之前，应该充分考虑到所处的环境、时间长度、精力情况以及重要性等因素。
华为人在开始工作之前，会弄清楚工作中需不需要一台电脑？一部电话？需不需要更多的帮手，自己需要花费多少时间以及自己只拥有多少时间，自己的身体状况如何，该如何合理地安排各项工作任务，以及弄清楚哪些工作最重要或者更加重要。
这五个步骤其实充分显示出了华为人在时间管理和规划方面的合理性，通过合理有序的准备工作能够有效确保工作时间的有效利用。
不要忽视了自己的决策能力