能够赢得公司的信任，而尽力工作的人则会受到更为严格的审核。华为公司以尽心与尽力作为划分和提拔管理型人才的重要依据，体现出了公司对尽心工作的人的重视。
细节才是关键
很多人也许会抱怨：对方的实力和技能并不比我高，对方手头的资源也没有比我更加充足，对方的上进心也不见得一定比我更强，对方的投入和专注度也没有比自己高出很多。为什么同样的条件下，自己总是会比其他人做得更糟糕一些？这些人也许只懂得一味专注在一些显而易见的优势比对上，却很容易忽略一个最基本的事实：自己是不是和别人一样细心，是不是一样善于把握各种细节？
忽略细节或者不重视细节，一直以来都是一个通病，多数人都喜欢讨论大方向上的对与错，看中决策上是否失误了，而没有特别去关注细节问题。事实上，一个小小的失误也会让所有的工作毁于一旦，造成不可挽回的损失。
华为公司多年来一直要求员工要注意细节，对员工灌输“态度决定一切，细节决定成败”的工作理念，在生产上则积极提倡工匠精神，他们主张在细节层面来改进和提升工作的品质，不要轻易忽略任何一个细节。在服务上，则应该注重客户的体验，要善于把握客户的消费心理，要在细节上做到位，给客户以最好的体验。比如华为公司规定员工必须在响铃3次以内接电话；当客户上门时，必须立即起身；必须记住每一个客户的名字以及相关信息。这些东西虽然都是细节，但是却能够让客户们觉得心安，觉得得到了尊重。如果说，华为人在大方向上的把握让他们走得更远，那么对于工作细节的重视，则让他们变得更具竞争力，也变得更加沉稳。
其实，除了以上几种工作态度之外，华为人还非常懂得尊重自己的每一份工作，懂得把握工作的规律来执行任务，而不是主观地选择和尝试各种方法，而正是这种对工作认真负责的态度，才让华为人能够在工作岗位上创造更大的价值。
6华为的成功不是一个人的
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
在绝大多数中国企业中，由于科学的管理体系起步较晚，加上协同文化不强，因此通常很难在企业内部形成真正的“组织化”，至多只是一些权责明确却相互独立的事业部，这些主体之间的联系并不紧密，常常处于相互竞争或者互不干涉的尴尬状态。企业中的个体身上所具备的独立性通常要比团队性更强，常常喜欢各自为战，缺乏统一的管理和秩序。
相比之下，华为公司始终都在坚决倡导内部的合作，建立起统一的目标，坚持流程化的
管理模式，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队。在公司内部，华为人形成了浓厚的团队文化。
有人这样描述华为公司：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”
任正非说：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”他要求所有的华为人都应该像狼一样群体活动，彼此之间进行诚心诚意的协作，相互帮助，只要有人遇到困难，就立即冲上去帮忙，确保团队内部不会有人丧失竞争优势。
分工协作
在华为初期，由于管理不善，各个不同部门之间的员工常常会出现工作重叠、职能不分的情况，研发人员常常跑去搞生产，生产部的人又去跑市场，跑市场则私底下搞研发，整个工作流程非常混乱，员工之间谈不上合作，每个人都在按照自己的意愿和理解工作。
为此任正非倡导公司进行改革，建立完善的分工协作制度，建立完善的流程管理制度，并且要求每一个员工做好本职工作，而做好本职工作就是确保团队合作的前提。
比如华为高层采用委员会制，包括董事会、审计委员会、财经委员会、人力资源委员会等机构，其中董事会主要负责重大问题的决策，而审计委员会、财经委员会、人力资源委员会等机构则对董事会进行监督，并且从旁进行协作，帮助董事会作决策。这几个部门机构相互配合、相互监督、相互影响，保证了高层决策的科学合理。
其他部门同样如此，每一个部门都拥有自己的职能区域，每一个员工都有各自明确的分工，这种分工有效地保障了企业运作的效率和团队合作的效率。
华为人认为，要做好自己的本职工作，应该把握两个基本原则：一是做自己的本职工作，二是将自己的本职工作做到更加出色。首先，任何一个人都应该专注本职工作，不要花太多时间去做其他事，更不能做其他人要做的工作。
其次，很多人都想要做得更多更好，但是这种“更多更好”应该建立在本职工作基础上，而将工作尽量做到更好，关键就在于把自己的工作做精做透，让自己的工作价值尽量最大化。
英雄主义和独裁主义要不得
作为华为的掌门人和代言人，任正非多年来一直试图淡化个人的影响力，比如他一直都是一个非常低调隐秘的人，平时很少参加社会活动，除了接见客户之外，很少与外界打交道。这种低调的作风既是他个人品德和魅力的体现，也是踏踏实实做好本职工作的印证，同时也表明了他不希望因为自己的抛头露面而增加自己在华为内部的个人分量，不希望外界过多地将他和华为等同起来的愿望。
在最近的达沃斯论坛上，任正非对媒体说：“我又不懂技术，又不懂财务，又不懂管理，其实我就是坐在他们的车上，他们在前面拉，我出来看一看，以为都是我搞的。”他之后也多次表示：“（华为企业文化）不是我创造的，而是全体员工悟出来的，我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”他认为自己不过是“从一个‘土民’被精英抬成了一个体面的小老头”。
任正非之所以这样做就是为了降低自己的影响力，并突出团队的地位和作用，而这样有助于提升团队合作的氛围，避免出现个人独裁主义以及个人英雄主义。他觉得一个企业最大的成功就是要去英雄化，更要防止一人专权，只有回归到团队之中，企业才会更加健康，才会变得更加强大。
集体主义
有人曾经说过：“华为公司是一个矛盾体，它可能是个人烙印最强的一家中国企业，同时也是个人印记最弱的企业。”个人烙印最强指的是华为人的强大实力，从华为中走出的员工基本上都能够在其他公司找到不错的工作。而说“个人印记最弱”，实际上指的是华为人对个体身份的同化和隐藏。
为什么华为汇集了大量的高素质人才，但是并没有出现各自为战的个人主义？为什么华为聚集了最顶尖的人才，而外界所知的却只有一个共同的名称——华为人？从企业文化的角度来说，原因在于华为公司一直在倡导集体主义精神，并且始终以集体利益为先。
从员工们进入华为的第一天开始，就会被强制性地灌输这样一个理念：“你首先是一个华为人，然后才是一个自我的个体。”在华为公司，每一个员工都有自己的工号，这个工号就是华为人的标签，老员工们有时候会打趣地说：“恭喜你，你是华为第XXX号。”这些话其实显示出了“华为人”这一称号已经成了每个员工心中的一个标签。
正因为把自己看成了华为人，每个人在工作的时候，往往能够以公司的利益为重。比如华为公司在海外承包了很多工程和业务，每一个工程都有专门的负责人，这些工程项目往往是香饽饽，管理者和负责人往往有利可图，但实际上在整个华为公司中很少发生类似的贪腐
现象，没有人会在承包工程的时候中饱私囊。而且大家都愿意加班加点工作，确保工程能够快点完成，以免工程延期会对企业形象造成影响。之所以会这样，一方面是因为华为严格的用人制度和监管制度，但另一方面就是华为人的自觉，这种自觉就是一种集体意识。
开放和分享
任正非多年来致力于建立一个开放和分享的企业文化，致力于打造一个开放的企业，他主张让每一个部门、每一个员工都能够结成利益共同体，能够相互帮助、相互信任。经过多年的改进和管理，华为公司成为了一个内部各个部门联系紧密、沟通流畅的企业，无论是研发部、市场营销部、财务部、管理工程部还是其他部门，既分工明确，同时也一体化，任何一个部门都可以与其他部门进行信息共享和资源共享，任何一个员工都可以将自己所掌握的有用信息反馈给其他需要的人。
在华为内部，只要有人在工作中遇到了困难，就可以像其他同事求助，通常情况下，大家会将自己的方法告知对方。而平时，员工也会将自己的一些经验、心得、方法放在内部的交流平台上进行分享。而各个部门之间也会将自己所掌握的相关信息主动进行分享，这样就可以确保信息的畅通无阻，各部门之间也能够形成一个统一的整体。
团结一切可以团结的人
2001年的时候，IT危机蔓延至全球，IT企业纷纷倒闭，华为公司也面临着极大的压力。为了尽快摆脱危机的影响，华为不得不加快国际化的步伐，并将目标锁定在美国市场。但是这个举动威胁到了美国思科公司的利益，因此思科公司很快以华为侵犯思科公司的知识产权为由进行了起诉。这个官司让华为承受了巨大的压力，毕竟美国政府向来都有贸易保护的倾向。
就在左右为难的时候，华为人想到了一个非常绝妙的点子，宣布与3Com公司组建合资企业——华为—3Com公司，也就是H3C。由于这家公司在美国政商界都有着非常好的关系网，因此这一次的合作不仅缓解了部分资金压力，还成功依靠它的影响力来赢得了这场官司。这一次的合作显示了华为公司的一个重要原则，那就是团结一切可以团结的力量。
任正非认为合作是发展的大趋势，因此企业以及员工都应该积极寻求合作，借助一切可以利用的资源和力量来发展壮大自己。也正是因为如此，华为公司在国际市场上广交朋友，每到一处就会主动和当地市场的运营商进行合作，以借助它们的本土优势来开拓市场。
总的来说，华为公司一直以来都在摒弃过去那种单打独斗的模式，而是采取团队作战的方式，而这也让华为内部凝聚成了一股团结协作的强大力量，并且最终依靠这种力量在竞争中占得先机。
7沟通与交流的技巧
当一个企业出现工作效率低下的问题时，我们常常会认为这是工作能力太差，影响了正常的工作进程。但实际上，企业内部出现效率低下的问题，往往是因为沟通出了问题。不过很多企业并没有意识到这个问题，它们也很少关注内部的沟通状况。事实上，良好的沟通交流是确保工作能够顺利执行的关键，也是团队合作的基础，只有沟通工作做到位，所有的工作才会更加顺畅。相反地，如果企业内部的沟通出现了问题，整个企业内部的工作将会出现混乱。
在华为公司内部，沟通一直都是一个重点关注的话题，任正非多年一直都努力将公司打造成一个信息共享的团体，因此一直都在想办法完善内部的沟通机制，并且为员工创造更为合理、更为便利的沟通平台。与此同时，任正非也鼓励员工保持良好的沟通习惯。当然，沟通并不意味着简单的对话，并不意味着相互之间讨论工作，真正的沟通需要注重技巧，需要掌握各种合理的方式，这样才能确保工作的顺利进行。
在沟通模式中，最主要的包括与领导之间进行沟通，与同事之间进行沟通，以及与客户之间进行沟通，而在华为公司，无论是哪一种沟通模式，员工通常都需要掌握出色的工作能力与技巧，巧妙地表达自己的真实想法。
与领导沟通的技巧
很多企业都注重建立和健全丰富的沟通机制，尤其是鼓励上下级之间进行沟通和交流，让员工更加积极主动地参与公司的决策，给上级提意见或者建议。不过在很多时候，员工却缺乏主动性，在很多员工心里，领导的固执几乎成了一个特定群体的标签，在他们身上，员工可以轻易找到类似的缺点，比如自作主张，不喜欢听从别人的劝告，不喜欢听建议和意见，知错也不悔改等。这种想法实际上是一种惯性思维，很容易让员工对上级领导产生偏见。
在华为公司，也存在这样的现象，为此任正非对员工进行开导：“不要将领导干部当成洪水猛兽，干部们也不是老顽固，有些意见和建议还是应该主动提出来为好。”在任正非看来，华为公司应该创造出民主氛围，要让员工敢讲真话，多讲真话，如果每个人都将话闷在心里，那么华为的进步也就无从谈起。
1.那么该如何与领导进行沟通呢？
首先，永远不要和领导唱反调，这是最重要的一点。华为员工的沟通要义之一就在于不和领导的理念直接起冲突，如果想要纠正领导的错误想法，最好的办法就是绕弯子去慢慢说服。