其次，交流或者提建议之前要做好充分的准备。华为员工在提出自己的主张之前，通常会反复研究并论证想法的合理性，还会提供切实可行的方案来进行佐证，这样在领导提出质疑的时候可以快速有效地做出合理的解答。
再次，员工要懂得主动换位思考。华为人会主动猜测上级领导面对问题时会作何反应，会有什么样的看法，然后再做出相应的回应。事实上，换位思考是华为人接受培训时必须掌握的一项技能，公司要求员工能够更加准确地猜测领导的内心想法，这样就可以让沟通变得更加顺畅。
最后，凡事要讲究事实，仅仅依靠自己猜测或者推测而来，而缺乏事实依据的东西，领导通常都不会接受。在华为公司，员工提出任何一个工作建议时都需要尽可能地找到具体的数据来支撑，比如研发人员想要提出一个好的改进工作技术的建议，那么首先应该提供一份方案，然后要研究清楚这种改进后的技术需要花费多少成本，运用后能够节省多少时间，能够产生多大的效益，效率要比原先的技术高出多少，每一项都需要用准确的数据来证明，这些数据就是事实，就是说服领导最好的东西。
2.如何向领导汇报？
不合理的汇报方法有时候会比糟糕的工作结果更致命，会给汇报者本人以及公司造成不可挽回的伤害，通常情况下，汇报者应该在工作中把握以下几项重要原则：
第一，第一时间汇报。工作讲究时效性，只有把握好时间，才能真正将工作做到位。 第二，主动汇报。华为公司规定了员工必须在规定的时间内主动向上司汇报工作，每周、每个月、每个季度都有专门的工作汇报时间，一旦错过了汇报的时机，或者等到被上级通知要求做总结时，员工就会受到惩罚。
第三，实事求是。汇报工作切忌夸大事实或者隐瞒事实，这样会让领导做出错误的判断，甚至造成错误的决策。
第四，有目的性。想要让上司更好地接受自己的汇报，就要把握好方向与目的，有目的才会有针对性，才会在汇报中突出自己的想法，也才会组织好更有说服力的材料。
第五，突出重点。做汇报最忌讳长篇大论、内容枯燥，要注意抓重点。 3.接受领导发布任务时注意事项 第一，认真倾听，不要多嘴。 第二，做好记录，把握重点。 第三，换位思考，用心理解。 第四，积极回应，进行确定。
4.给领导提建议的小方法
华为员工会经常提出一些小的建议，但是绝对不会贸然提出一些重大的改革措施，因为对于领导来说，提出小建议是员工的一项基本职能，体现了主人翁的精神，但是贸然提出一些有可能颠覆体系的大变革，其实对于企业的稳定发展非常不利，而且员工也未必真的具备这种战略眼光。为了避免破坏内部的稳定，华为人更加懂得合理控制自己的参与度。
当员工掌握了丰富的沟通技巧之后，他们与领导之间的互动会变得更加频繁，上下级之间的联系也更为紧密。
与同事的双向沟通
在所有的资源中，人是最重要但也是最不稳定的资源，因为人是有感情的，有思想的，他们的任何行为都会受到观念和情感的支配，此外，不同的人之间在工作理念、工作方法上往往存在隔阂与分歧，毕竟每个人的生活背景、知识水平、兴趣爱好、性格特征、价值观都不同，想要保持相似或者统一的想法并不容易。正因为如此，员工之间应该加强沟通。
为了提升员工之间的沟通，华为公司会给每一个人发放一本沟通培训手册，每一个华为人必须了解什么是沟通、沟通的重要性、沟通的障碍以及沟通的方法和技巧。比如华为人认为，沟通的过程就是：信息源（个人表达）——编码（表达方式）——通道（内部正式通道或者媒体之类的非正式通道）——解码（理解方式）——接受者（个人理解）。
而想要与同事完成这个交流的过程，那么前提就是要明确自己的位置，即每个人都是大团队（华为）内的合作伙伴。沟通过程中则要注意：了解沟通的目的、选择适当的方式、有效发送信息、学会倾听、有效进行反馈。
通过科学合理的培训，华为员工掌握了沟通的方法和技巧，尽量减少了沟通不畅带来的各种冲突和麻烦，同时也强化了沟通交流的意识，所以，华为公司的团队意识与合作水平是国内企业中首屈一指的，华为人对于工作的领悟力与执行力也是一流的。
做好与客户之间的沟通
1998年，华为公司花费巨资引进并优化了IBM的IPD集成管理模式，华为公司正式提出了“以客户需求为导向”的口号，开始坚持按照“了解客户需求——传递需求——依据市场需求准确定位创新”的流程来运作，要求公司能够快速对市场做出反应，并且全力进行支持，优化客户的服务。可以说IPD管理模式让华为从最初的技术驱动转向了市场驱动，并且彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。
不过如何才能做到“以客户需求为导向”呢？关键还在于沟通，任正非认为只有多和客户进行互动和沟通，才能真正相互了解。为此，他主张在内部设定客户评价考核机制，客户
对部门或者个人可以进行评价，评价的好坏往往关系着员工的工作水平与业绩，而这一机制的设定主要还是为了促进员工与客户之间的互动交流。此外，他积极主张进行培训，确保每一个员工都可以将客户放在最重要的位置上，并且提升沟通的技巧。
首先，要在交流之前主动了解客户的需求与期望，设计合适的服务以及衡量标准，然后准备好科学合理的合作方案。因此华为人在面见客户之前，通常会设计出一套相对合理的服务方案与合作方案，从而把握沟通主动权，并且用以表达对客户的尊重。
其次，在沟通的时候，一定要注意一些言行举止的细节以及沟通技巧。在华公司内部有这样的规定，当客户打来电话的时候，要尽量在响铃3次之内接听电话，时间拖得太久，会让客户觉得你不想接电话或者不急着接电话；见面时要穿着得体，举止端正，说话的时候要不卑不亢，语速适中；可以先说一些轻松愉快的话题，拉近与客户之间的联系，然后逐步深入。
当双方展开话题后，要有针对性地进行交谈，交流的方向和目标都要明确；将谈话的重点放在客户身上，要尽量让客户了解到所能获得的利益，而且这种利益最好进行量化；通过倾听来掌握对方的相关信息，如果觉得客户提出的要求不甚合理，那么不要直接拒绝，而应该委婉地表示自己可考虑一下，或者请求上级的指示，说话时要诚实守信、态度真诚，不要打太极来迷惑客户；此外要懂得尊重客户做出的任何选择，尤其是当双方出现分歧或者客户提出异议后，要先倾听对方的想法，而不是急于进行反驳。对于一些老客户来说，应该主动让利，以维持和增加他们的忠诚度。
再次，要做好售后服务的沟通工作。将技术、产品卖给客户并不意味着沟通的终结，由于售后服务以及后续合作的需要，卖方还要及时反馈客户的信息。接受客户的反馈信息时，重点应当了解客户是否满意，是否有继续合作的意向；如果客户对质量或服务有不满意的地方，则应该虚心接受客户的投诉，对于对方的一些抱怨和指责要虚心接受，并就一些自己做得不到位的地方及时道歉，还要给予一定的补偿。同时，一定要告诉对方自己在产品质量和服务改进上所做的努力，但不能将错误推到自己的同事身上，并向对方许诺会努力解决相关问题，直到对方满意为止。
正因为善于把握沟通交流的技巧，华为人在不同的场合面对不同的交流对象时，都能够坦然应对，并且确保整个沟通能够达到自己期待的结果。
8自我提升的华为人
了解华为公司的人都知道，华为的强大不在于他们拥有最出色的人才，而在于这些人才
始终处于不断进步和提升之中，虽然他们比其他人的起点更高，水平更高，而且努力的程度也要更高，为了保持竞争力和活力，华为人一直都在追求进步，一直都在寻求自我突破的机会。而华为人在自我提升方面不仅仅拥有积极主动的态度，还有非常科学合理的方法，正是依靠这些方法，华为人才能够将自己的工作做得更加出色，才能始终推动着华为公司不断发展和扩张。
坚持“知本主义”
任正非曾经在《走出混沌》一文中说道：“对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为‘知本主义’”。接着他在《华为的红旗到底能打多久》中又提到：“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”
华为公司曾经在各大高校发动万人大招聘，目的就是网罗人才，提升内部的人才储备。不仅如此，任正非要求华为人多学习，通过学习来提升自我。比如要懂得学习专业知识和专业技能，提升工作处理的能力；向对手学习先进的理念和技术，学习丰富的经验；对于自己薄弱环节，要重点学习和提高，尽可能弥补自身的不足。
多年来，华为一直都在努力打造自己的知识经济，确保知识能够转化成为强大的生产力。 精益求精
为什么华为的工作效率很高，为什么同样的工作，华为人可以做得更加出色，为什么华为的工作质量处于行业内最高水平。原因不在于引进了多少高学历的人才，不在于拥有多少经验丰富的能人，而在于出色的工作体制和企业文化。
实际上，华为公司一直在推行精益求精的生产研发模式，尽量确保工作效率和产品质量的提升。比如在2006年的时候，华为特意聘请日本新技术公司作为精益推行的顾问，此后华为专门成立生态系统项目组，开始研究精益生产理论和丰田生产系统，并依据实际情况设计规划了华为公司精益制造的总体架构。
项目组提出了华为发展的四个阶段：精益现场、精益流程、精益企业、精益价值供应链。而且华为公司通过应用精益改善的方法和工具，最终构建起华为特色的精益制造体系。结果在2006年到2008年间，企业的生产制造周期缩短了79.1%，产品不合格率下降了41%，标准工时降低率每年都平均提高15%，成本也在逐年下降。
在华为人看来，只要还有改进和提升的空间，他们就不会放弃继续摸索的机会。而这种
态度帮助企业获得了极大的竞争优势。
多问几个“为什么”
有个外国企业的负责人在接待华为公司的考察团时，发现了一个问题，那就是华为的人似乎都喜欢问问题，每次他讲到一个问题，一个新技术、一件新产品时，对方就会提出各种问题，他觉得很奇怪，因为很多企业和员工为了保持自身的形象，很少有人主动问为什么。
其实，华为公司内部有一条重要的生存法则，那就是“多问为什么”。在华为公司，每年都会有一大批的新员工入职，这些新员工基本上都是刚从学校毕业，意气风发且雄心勃勃，但是往往缺乏实践锻炼，因此无法很好地把控工作。由于培训的时间并不长，新员工想要适应工作，想要了解更多的东西，就需要自己去摸索和学习，这就是华为人学习的最初动力。
华为内部实施导师制，公司要求负责培训的老员工要帮带一下两个新员工，这两个新员工与老员工之间实际上就是一种学徒与师傅的关系。在学习过程中，徒弟必须主动提问、多提问，这样才能保证自己掌握更多的技能和经验。
任正非劝告华为的员工在工作中应该放低姿态，懂得“不耻下问”，只要有什么不明白的地方，不妨主动向人请教，而请教的对象可以是自己的同事、上司甚至是下属，只要能够为自己答疑解惑，那么就值得虚心求教，这样才能从别人那里收获自己想要得到的知识以及信息。
每天坚持进步一点点
心理学上有一个著名的公式，1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。在这个公式中，“1”代表着每一天的努力，“365”则是一年的天数，“1.01”表明每天都进步0.01，而“0.99”则代表每天都少做0.01，虽然每天的进步和退步非常细微，甚至可以忽略不计，可是一整年算下来，结果截然不同。每天进步0.01的人到年底所做的业绩是正常水平的37.78倍，而每天退步0.01的人年底的工作量或者价值，只有平常水平的1/40，如果每天都原地踏步，那么最终所做的业绩也没有任何起色。
多年来，华为人始终认为“每天都在进步，这就是最大的成功”，因此他们总是能够保持良好的工作势头，不断发愤图强，不断改进工作，不断摸索新技术、新方法，确保自己每一天都处于进步的状态。
比如，在2004年一年时间里，华为公司申请专利的数量就突破了1000件。而在2012年，华为累计获得授权的中国专利是21000多件，累计获得授权的外国专利是8千多件。截至2014年6月，华为公司在中国市场以及海外市场上累计申请超过65000件次的专利，而且每年都有3000多件专利提案被多个国际重要标准组织所接受。