钢结构公司战略规划
五、 战略步骤
1、 第一步是2015-2016年，重点强化自身的制造、安装能力，积极开拓
市场，实现产值快速增长，积蓄力量，打通产业一体化的路径，全面实现一体化发展。以轻钢厂房和文体场馆为主，重点发展超高层钢结构，2015年实现培育钢结构住宅设计、制造、安装能力，2016年探索进入钢结构住宅领域，钢结构住宅实现零的突破。
2、 第二步是2017-2018年，全面实现多元化发展。超高层钢结构快速发展，成为公司利润重要来源。运用并购、控股、合作等方式组建设计院。市场方面初步完成区域市场布局，业务进入全面爆发期，产值、利润快速增长。
3、 第三步是2019年及往后，公司成功获取钢结构工程总承包资格，设
计院成功获取甲级资质，区域市场布局全面完成，实现国内市场稳步发展的同时加大海外市场开拓力度，实现国内海外市场齐头并进。以上市公司管理水平为标杆，全面提升管理水平，做好上市准备工作，公司全面具备上市条件，择机上市。
价值创造
钢结构工程总承包
一体化、 多元化
制造、安装
2015-2016年 2017-2018年
图16 公司发展步骤图
2019年及以后
根据战略步骤结合战略保障措施进行分解，2015-2019年年度战略目标详见附件1。 六、
竞争战略
根据波特的竞争战略理论，竞争战略主要有三种：一是总成本领先战略；二是差异化战略；三是集中化战略。根据公司的实际，综合外部环境因素选择集中化战略。
公司选择集中化战略，这主要鉴于以下五大因素的考虑：
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1、 公司目前市场经营能力较弱，以内部业务为主，外部业务占比较小，在行业中处于跟随姿态，尚不能实现规模化生产，无法实现成本领先战略；
2、 公司目前设计能力较弱，品牌知名度不高，客户忠诚度也较低，不宜采用差异化战略；
3、 钢结构行业部分细分行业竞争激烈、同质化严重，利润率极低，不宜采用差异化战略；
4、 高端市场进入壁垒较高，集中度高，利润率高，宜采用集中化战略聚焦与高端市场，获取超越市场平均水平的利润；
5、 有效借助集团力量，集中于集团业务涉及的细分市场，利用集团内部协同效应，更有利于培养竞争力。
根据行业发展趋势，结合公司实际情况，集中于文体场馆、超高层、钢结构住宅三个细分市场，一方面集中优势资源做大做强三个细分市场，借助集团资源，形成在细分市场的竞争优势；另一方面与集团房地产、总承包、NPC形成业务协同效应，增强集团整体竞争力。
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第五章 业务战略
一、
产业一体化
未来企业间的竞争不再是产品的竞争，而是产业链的竞争，通过对产业链的整合，实现产业链一体化，提高整个产业链的运作效能，最终实现企业竞争优势的提升。 (一)
研发设计
研发设计处于产业链的顶端，技术含量高，利润率高，是一体化的重要组成部分，是公司打造核心竞争力的关键要素。公司未来打造以设计业务为龙头，涵盖设计、制造、安装为一体的钢结构工程总承包公司。
一方面积极引进优秀研发设计人才，另一方面充分利用集团和东南大学、同济大学的良好合作关系及企业院士工作站开展合作研发，培养研发技术人员，增强公司自身研发设计能力，通过资本运作，组建钢结构设计院，务必在2015年取得设计专项甲级资质，2019年设计院取得甲级资质，2027年在钢结构住宅成设计领域为国内领先者。
在设计院的基础上积极推动博士后工作站的设立，确保2019年设立博士后工作站，同时借助集团院士工作站的力量，促进公司设计能力快速发展，增强公司与行业内领先的企业的竞争能力，打造公司核心竞争力。 (二)
制造
加工制造能迅速扩大生产规模，降低生产成本，增加效益，有助于企业快速抢占市场份额，同时制造能力的增强对于打造公司品牌有着积极的意义。公司目前制造能力距离行业前四十强仍有很大差距，增强制造能力有助于缩小与行业领先企业的差距，对公司全国前三十强的目标有着决定性的作用。
以海门、淄博两家加工基地为基础，在2015-2016年期间加快基地建设，深挖产能，根据业务情况逐步增加生产线，同时根据战略规划的市场规划和集团市场布局的发展规划结合钢结构的经济运输半径合理安排生产基地布局，力争2019年加工制造能力达到10万吨.同时积极与上游钢企以及物流企业达成战略合作，进一步降低生产、运输成本，打造成本竞争优势。 (三)
安装
安装是产品最终质量呈现的关键，巩固和提升安装业务的竞争力对公司发展具有战略意义，直接影响着公司品牌形象和影响力的提升，同时安装也是价值链上利润率较高的一环，特别是空间钢的安装。
密切关注安装领域的新技术、新设备，及时掌握重大技术革新，在总结过往安装经验的基础上不断创新，形成公司独有的安装技术、工法，确保在安装技术
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上走在行业前列。一方面从行业领先的企业引进安装技术人才，提高公司安装队伍的施工能力，加强安装队伍的培训，针对公司安装队伍的弱点，打造学习、创新型安装队伍；另一方面培育技术能力强的分包队伍，弥补业务快速发展时安装能力的不足。 二、
业务多元化
单一业务只能通过扩大产能实现规模经济，但由于业务单一，容易受到市场风险影响，同时当规模大到一定程度将会产生规模不经济。只有多元化发展才能实现范围经济，实现企业效益增加的同时通过业务的组合规避市场不平衡的风险，降低宏观经济周期波动的影响。
根据公司自身能力和集团内部资源状况及各业务未来发展情况，公司在空间钢上具有一定优势，仍将继续发展；超高层和钢结构住宅为战略导向型，是公司未来五年重点发展方向；桥梁钢结构为机会导向型，根据市场发展情况和集团内部桥梁业务情况伺机发展。
图17 企业效益与多元化水平关系
企企
业效益 单一产品 相关多元化 无关多元化 多元化水平
根据企业效益与多元化水平的关系，结合企业技术、资源能力特点，采用相关多元化战略。通过相关多元化进入与企业现有业务在价值链上相匹配的新业务，可以通过技能转移、更低的成本、共同的品牌及更强的竞争能力获得优势，实现资源共享，有效规避风险。 (一)
空间钢
借助全国各地文体场馆建设加快的契机，把握文体场馆大型化、科技化、高端化的发展趋势，依托公司过往业绩与品牌，继续推进文体场馆市场开发，避开竞争激烈的一线城市，承接二、三线城市较大的、有一定影响力的工程，快速扩展品牌知名度。密切关注区域市场内各地政府相关信息，建立与相关部门的密切联系，切实地通过研发设计、产品质量提高政府对公司的满意度，扩大公司品牌影响力。
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把握铁路、轨道交通等基础设施快速增长的时机，密切关注铁路、轨道交通规划，可通过分包的方式积极切入铁路、轨道交通场站建设，高度重视工程质量控制，通过一流业绩赢得总包、业主和主管部门的认可，从而真正切入市场。 (二)
超高层
以超高层业务作为公司当前发展重点，牢牢把握行业快速发展的时机，借助超高层打造公司高端品牌，扩大公司在行业内的影响力。密切关注各地区超高层建设规划，特别重点关注区域标志性建筑建设规划，建立并实时更新相关数据库，对大项目、大业主展开长期跟踪，实时掌握项目进展。2014年完成超高层技术、市场等相关能力的培育，2015年切入超高层市场并迅速发力，到2019年，超高层业务营业收入力争超过5亿元，占公司营业收入的30%。 (三)
钢结构住宅
顺应国家住宅产业化政策，把握政策大力推进钢结构住宅的时机，依托集团房地产和建筑总承包的业务支持，联合NPC公司，探索培育钢结构住宅设计、制造、施工能力，加快推进住宅产业化的培育和市场拓展，积极尝试钢结构住宅工程总承包模式。
响应国家钢结构住宅相关政策，抓住“十二五”规划中要求在地震等自然灾害高发地区推广轻钢结构集成房屋等抗震型建筑的机会，重点关注地震带上经济较发达城市的大型项目，特别是保障房项目。
以钢结构住宅产业化为主要战略发展方向，借助房地产集团的业务支撑，大力发展钢结构住宅产业化，发展重心不断往钢结构住宅领域偏移，力争在钢结构住宅市场进入前三，设计、制造、安装能力行业领先，引领钢结构住宅产业化发展。
年内完成钢结构住宅技术体系构建，同时与NPC紧密合作，借助NPC的技术力量形成公司在钢结构住宅的独特竞争优势。争取2015年完成钢结构住宅设计、制造和施工能力的培育，2016年进行产业化试点，实现钢结构住宅业务零的突破，并在2017年开始全面发力，力争2019年钢结构住宅占全公司营收40%以上，营业收入突破7亿。 (四)
桥梁钢结构
依托集团市政公路事业部，逐步培育桥梁钢结构设计、制造、施工能力，积累相关业绩，伺机进入桥梁钢结构市场，与市政公路事业部形成合力。在此基础上，密切关注各地市政交通规划，特别关注立交桥群、跨海、跨江等“高大难”项目。另一方面加快发展步伐，逐步与大型路桥公司建立战略合作关系，承接钢结构制作与安装，快速扩大品牌知名度与影响力。
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