《工业管理和一般管理》。
泰罗关注的是车间的工人和生产管理；与泰罗不同，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。
（二）法约尔一般管理的主要内容： 1、企业活动类别（教材） 2.管理的五大职能
计划：探索未来和制定方案 组织：分派责任、建立结构 指挥：使人员发挥作用 协调：连接、联合、调和 控制：监督、检查
法约尔认为：管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他五大类活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
3、管理的14项原则（教材41）
原则:应该遵循的一般规定、指南，有一定的指导意义。 （三）法约尔的贡献
1、将企业经营活动分为六种活动，区别了经营和管理的概念; 2、首次提出了管理的五大职能; 3、归纳了管理的14项基本原则。 4、具有一定的系统性和理论性；
5、为科学管理提供了一套科学的理论构架
6、人们根据这种构架，建立了管理学并把它引入了课堂。 三、马克斯·韦伯与理想的行政组织理论 （一）马克斯·韦伯其人
德国的马克斯·韦伯。代表作：《社会组织和经济组织理论》 组织理论之父。韦伯出生前，德国因长期的分裂，经济较英法等国落后，当时德国的企业主要是家族式企业，其规模远不及英法等国。19世纪20年代初，德国经济迅速崛起，赶超了英法等先进的资本主义国家。
当时以韦伯为代表的德国古典管理理论就是这一经济快速发展的产物，并成为一种经济发展的催化剂。
韦伯的理论是“行政集权制”，又被译成官僚制，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系制度。它是针对当时世袭制，提出的依靠权威关系来构建的权力结构理论。
（二）内容
1、任何组织都须有某种权力作为基础 韦伯指出，只有权力，才能变混乱为次序。 权力有三种：
传统的权力：是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统；传统权力的效率较差。
超凡的权力：超凡的权力则过于带感情色彩；并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。
理性的权力：由社会公认的、法律规定的、或者掌有职权的那些人下命令的权利。只有理性的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。
2、理想的行政组织体系
核心：设立公职。权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力；有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象。
优点：稳定、高效
3、韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：
（1）明确的分工；（2）自上而下的清晰的等级；（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员；管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度（5）遵守规则和纪律；详尽的规章；强调规则化
（三）评 价 具有相当的先进性；
在他提出自己的理论的时候没有受到应有的重视；
20世纪 40-50 年代以后人们才发现韦伯的理论具有非常大的价值。 归纳
古典管理理论： 19世纪末--20世纪初；
泰勒、法约尔、韦伯试图从三个不同角度，即个人、组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题；
为资本主义解决劳资关系、生产效率、社会组织等方面的问题提供了管理思想的指导和科学理论方法。
第三节 行为科学理论
时间：20世纪20--40年代末期 ，人际关系理论，行为科学理论，组织行为理论。
行为科学的产生
20世纪20年代,许多企业尽管采取了泰勒、法约尔、韦伯的古典管理思想,但劳资纠纷和罢工还是此起彼伏；
原因：企业规模日益庞大、组织内部人员关系日趋复杂，古典管理难以适应时代要求；
古典管理理论 “经济人假设”受到质疑,很多心理学家、社会学家加入研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的作用。行为科学由此产生。行为科学理论是在人际关系理论的基础上产生
一、人际关系理论 （一）代表人物
代表人物：梅奥和罗特利斯伯格
梅奥的代表作：《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》、罗特利斯伯格的代表作：《管理工人》《职工的生产率中的人的因素》
人际关系理论形成于著名的霍桑试验。 （二）霍桑实验(教材)
霍桑试验的结论 ：企业的职工是“社会人”；生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系；企业中存在着非正式组织。
（三）对霍桑实验的评价
1、管理的第二个里程碑，梅奥成为这一时期的代表人物 ，行为科学由此而兴起
2、方法不是太科学 ，人在实验中的表现与平时不一样 ，观点有些太片面。 二、行为科学理论
是在人际关系理论的基础上发展起来的。 代表人物：马斯洛、赫茨伯格
代表作：《激励与个人 》《工作的推动力》
主要内容：管理是经他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性。（教材48）
三、行为管理阶段的特点
1.它更全面的认识了管理的对象——人的本质，不是“经济人”，而是“社会人”； 2.他们是复杂的社会系统中的成员；
3.他们不单追求收入，还有社会、心理需要； 4.对人全方位的重新定位，才能产生管理效果
第四节 现代管理理论(教材)
第三章 管理环境（4学时）
学习目标:掌握管理环境的定义\\构成与影响;掌握组织文化的定义、功能与塑造途径；掌握社会责任定义，社会责任的表现，理解管理道德。
第一节 管理环境的构成与影响
一、环境的构成
管理环境是存在于一个组织内部和外部的、影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括一般环境与具体环境。
（一）一般环境——PEST模型 1、政治环境
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 2、经济环境(Economic Factors)
主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
3、社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风
俗习惯、审美观点、价值观念等。 4、技术环境
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
（二）具体环境分析
企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：现有厂商、潜在的竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。
潜在竞争者
来自潜在竞争者的威胁
行业竞争对手 供供应方的讨 买方的讨 应方 买价还价能力 价还价能力 方 现有企业 间的竞争 来自替代产品或服务的威胁
1、现有竞争对手研究
企业面对的市场通常是一个竞争市场。同种产品的生产和销售通常不止一个厂家。数家企业生产相同的产品必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。
2、潜在竞争对手研究 一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入，这些新进入者既可给企业注入新的活力，促使市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁它的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有厂商可能作出的反应。
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
1．规模经济。规模经济表现为一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。它迫使进入者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而遭受产品成本方面的劣势。
2．产品差别化。意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得商标及顾客信誉上的优势。
3．转移成本。指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到的一次性成本。如果成本较大，新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
4．资本需求。预算建立优势的资本规模。
5．在位优势。指行业已在位的厂商由一段时间经营而积累起来的优势。 3、替代品生产厂家分析
替代品生产厂家的分析主要包括两个内容：
第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。
第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。 4、用户研究
用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果，这些因素主要有： （1）购买量的大小。（2）企业产品的性质。（3）用户后向一体化的可能性。 （4）企业产品在用户产品形成中的重要性。
（五）供应商研究
供应商的价格谈判能力。需要分析以下因素：
1．是否存在其他资源。2．供应商所处行业的集中程度。3．寻找替代品的可能性。4．企业后向一体化的可能性。
三、组织与环境的关系(教材)