多负有间接的、小部分的责任而已。
2、两者所拥有的知识和经验不同。
经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜这来之不易的地位。相反，参谋人员则大都比较年轻。他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育，因此，他们往往所倚重的是自己比较丰富的知识，而且大都充满自信，他们不时有许多新鲜的主意提出来。
3、两者处事态度及管理哲学不同。 （四）如何发挥参谋人员的作用。
美国学者路易斯·艾伦(Louis Alan)提出的六个有效发挥参谋作用的准则，有助于把握直线与参谋的关系，更好地发挥参谋人员的作用。
(l) 直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后之决定权。 (2) 参谋人员提供建议与服务。
(3) 参谋人员可主动地从旁协助.不必等待邀请.应时刻注意业务方面的情况，予以迅速的协助。
(4) 直线人员应考虑参谋人员的建议.当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进。
(5) 直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由、可予拒绝.此时上级主管不能干预，因直线人员有选择之权。
(6) 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。
第三节 组织结构模式
一、组织结构设计的基本内容和过程 （一）组织结构设计含义
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
（二）设计的六项主要内容
通过纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。
（1）职能设计
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
（2）框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
（3）协调设计
协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
（4）规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
（5）人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
（6）激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
三、组织结构设计的影响因素 （一）技术
企业所属技术类型与其组织结构具有相对应的关系。
从传统角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高，所需的组织结构也越发复杂。但使用先进信息技术的企业可以在精简的组织结构下实现复杂的生产。
组织越是常规化，越适合集权规范管理；越是非常规化，越适合灵活柔性管理。
（二）组织规模 Peter Blau对组织结构和组织规模之间的关系进行了研究。认为组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确作出决策。 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 大型组织 严格 高 高 小型组织 松散 低 低 人员结构比率 管理人员快速增长 管理人员减少 （三）组织生命周期 Larry E.Greiner创立了企业生命周期理论。之后Robart E.Quinn和Kim Cameron将这种理论发展分为四个阶段。每个阶段都有稳定期和转型期。 1、创业阶段。小规模，非官僚，非规范。重点在于及时调整产品结构。 2、集合阶段。组织拥有较多的职能部门但权力依然集中。需要及时放权。 3、规范化阶段。出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理要向下授权，还要保证失去控制力。 4、精细阶段。规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者。 （四）组织环境 这里的环境指外部环境和特定环境。外部环境即对组织管理目标有间接影响的因素，如政治、经济、文化。特定环境即对管理有直接影响的因素，如政府、顾客、竞争对手。外部环境和特定环境会相互影响。 （五）组织战略 五、组织结构的基本类型 1、直线型
直线型是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按照垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一。（2）责权关系明确 缺点：（1）缺乏专业化的管理（2）权力过分集中（3）横向联系少 适用：那些规模小、业务单一的企业。 2、职能型
职能型组织，亦称U型组织，是一种以职能分工基础的分级管理结构，即将管理按照专业进行划分，由职能机构分别领到业务机构。
优点：（1）专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使管理者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。（2）减少了设备和职能人员的重复性，减轻高层管理的压力，能使其专心致力于决策工作。
缺点：（1）破坏了命令统一的原则，部门之间缺乏交流与合作，利益冲突增多。（2）难以培养出 “多面手”的管理人才。
适应：产品单一，市场稳定的组织。 3、直线职能制结构
是把直线制和职能制结合起来的一种组织结构，这种组织结构的特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该领导者的参谋。
实行主管统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案、指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起到参谋或业务指导的作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。
优点：（1）统一指挥 （2）发挥各专业管理机构的作用（3）有助于协调 缺点：（1）缺乏横向沟通（2）办事效率低（3）加中上层领导的负担 4、事业部制（分部型结构）
也称M型组织，是在总公司统一领导下，按照产品、地区或顾客分别设立若干个事业部，每个事业部都是独立核算位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并利用利润等指标对事业部进行控制。比如，保洁公司就是按照产品类别来划分事业部，麦当劳则将自身划分为极大地理区域。
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应性，培养人才、发现人才、实用人才，便于考核
缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅。 适应：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 5、矩阵型结构
是由横向和纵向两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一项任务而组成的横向项目系统。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目需要配备不同专长的技术人员或其他资源，为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。
优点：（1）集中优势解决问题
（2）资源共享，交流顺畅
缺点：（1）组织复杂，双向领导，权责不轻。由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，丧失效率性。
（2）稳定性差。由于小组成员都是临时抽调的，任务完成后，还要
回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作。
适应：需要对环境变化做出迅速而一致反映的企业，如咨询公司、广告代理商。 （六）动态网络型结构
随着技术进步，经济发展，组织结构也在不断变化，在知识经济时代，传统的多层次的结构组织正在向着减少中间层次的方向发展，形成相互联系的网络型组织。动态网络型结构。有时也被称为虚拟组织，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力控制和协调好组织的外部关系。是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织。
优点：组织结构具有很大的灵活性，以项目为中心的合作，可以更好地结合市场需求整合资源。
缺点：可控性太差。靠合作来维持，由于存在道德风险和逆向选择，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地。
适应：知识型企业