从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。
3、选择
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
（1）发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
（2）维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
（3） 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
（二）“SWOT”分析
SWOT分析法也称十字形图表法。SWOT分析是将把企业外部环境中的有利条件（机会Opportunities）和不利条件（威胁Threats），以及企业内部条件中的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）列在一张十字形图表中结合起来进行分析，从而选择最佳经营战略的方法从.
SWOT分析步骤： 1、分析环境因素 竞争优势（Strength）：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争劣势（Weakness）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：①缺乏具有竞争意义的技能技术；②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；③关键领域里的竞争能力正在丧失。
潜在机会（Opportunity）：是指对公司发展有促进作用的因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
外部威胁（Threat）：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
3、构造SWOT矩阵与制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。
图：SWOT矩阵的构造与行动计划制定 机（Opportunity） 会优势（Strength） 组合一：SO对策 发挥优势、利用机会 组合三：ST对策 利用优势、回避威胁 劣势（Weakness） 组合二：WO对策 利用机会、克服劣势 组合四：WT对策 减少劣势、回避威胁 威胁（Threat） 这些对策包括：
SO对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
WO对策，着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。
ST对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
WT对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 应用SWOT分析方法，应注意将SWOT的4个方面有机结合起来、灵活运用，用来解决实际问题，针对不同的情况，提出相应的解决方法和预防方法，以达到SWOT的最佳组合形式。
第七章 组织
学习要点：掌握组织的定义，组织设计的原则；组织的部门化（教材）；有效授权；几种常见的组织结构形式；了解组织变革的阻力的来源及解除，掌握组织变革的程序。
第一节组织概述（1学时）
一、组织的涵义 （一）组织的涵义
综合定义：组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。 （二）组织的基本要素
1、组织有一个共同的目标或宗旨
2、组织中的人有各自的职责 3、组织有一种协调关系 4、组织与外部环境相联系 二、组织的分类（教材） （一）按照组织的规模分
（二）按照组织的社会职能和性质分
（三）按照组织内部是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织 1、认识正式组织和非正式组织 （1）正式组织
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征：
目的性：正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行的。
正规性；正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。
稳定性：正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
（2）非正式组织
组织生活的一个现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。如组织里午休时间的扑克会、业余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。
2、正式组织与非正式组织区别 产生 目的 正式组织 正式设计 有共同的既定目标 非正式组织 自发形成 没有自觉的制定共同目标 标准 存续 成本和效率 理性原则 感情和融洽的关系 感情因素 3、非正式组织的影响 （1）非正式组织的作用
弥补不足——任意一个正式组织无论其政策与规章寂得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。
协助管理——正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。
加强沟通——非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰民满足。
纠正管理——非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。
（2）非正式组织的危害
抵制变革——非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。 滋生谣言——谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真。 阻碍努力——工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的认识，地是使人不敢过分努力。
操纵群众——有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵，容易在企业不景气的时候造成员工的流失率升高。
4、正确认识和处理正式组织与非正式组织的关系
（1）对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织。认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，促使其与正式组织吻合。建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
（2）小心非正式组织“紧密化” ：一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。
第二节 组织设计原理
一、组织设计的含义
组织设计：组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。涉及到组织的结构和组织的活动。
组织结构：就是对人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。
组织活动：可以看成是横向的和纵向的两个方面。横向就是组织的部门化，纵向就是组织的层级化。
二、组织设计的任务：编制职务说明书和提供组织结构系统图
（一）职务的分析与设计。主要是完成职务说明书的任务。工作的专业化——定岗。职务说明书，通过职务的工作分析，一部分是岗位的上级和下级，横向之间怎么样联系；有哪些工作要做，如大资源，打字，文档的处理，打扫卫生；从事工作所需的条件，打字员是男的还是女的，学历要求，身体条件，岗位级别，工作待遇等（上级和下级、具体的工作、条件）。
（二）部门设计。根据组织职能的相似性、活动相似性、关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。工作的归类——部门
（三）层级设计。部门按一定方式组合成上一级更大的一级部门——层次 三、组织设计的原则 （一）目标原则 （二）风险原则 （三）效率原则 （四）职能专业化原则 （五）有效控制原则 （六）合理授权原则 （七）系统原则 四、管理幅度与管理层次
企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。
（一）定义
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。（图） （二）管理幅度与管理层次的关系
管理层次与管理幅度是什么样的关系呢？管理层次与管理幅度成反比，在组织规模一定的情况下，较大的幅度意味着较少的层次，较小的幅度意味着较多的层次。
这样，按照管理幅度与管理层次之间互动关系，形成了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态，另一种是锥形式的。
扁平化组织：