第二节 组织文化
二、组织文化的内涵——三个层次
组织文化是指经济组织在经济活动过程中形成的、为该组织成员所共同认可的组织文化，包含价值观、行为准则等意识形态和物质形态。
广义的组织文化是指物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义的组织文化是指以组织价值观为核心的企业意识形态。
１. 核心层：即组织文化的精神内涵，组织成员共同的价值观体系。（企业精神，经营理念）
２. 中间层次：规章制度，行为规范，工作作风。 ３. 组织文化的表层：标识和载体。（文字符号、故事仪式、商标、厂牌、雕塑、纪念碑等）
二、组织文化功能 1、导向功能
文化可以发挥引导与塑造员工态度与行为的机制，让公司的态度和行为都受到这个文化的影响
2、适应功能
组织文化能从根本上改变公司员工的态度，建立起新的价值观，使之适应组织外部环境的变化要求。不管外部环境发生了什么变化，企业的文化不会变，以不变应万变，从而帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境的变化。
3、整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，促进成员对某一种事物的认同，大于对个人利益的追求。
三、组织文化的塑造途径
（一）组织文化如何开始：组织的创始人
１.创始人仅仅聘用和留住与自己的想法和感受一致的人员。２.他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。３.创始人把自己的行为作为榜样，鼓励员工认同这些信念和价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。 （二）保持组织文化的活力
文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维系文化。组织的甄选过程、绩效评估标准、培训和晋升程序，进一步确保了组织雇佣的是适应这种文化的员工，奖励的是支持和拥护这种文化的员工，那些挑衅组织文化的员工会受到组织的惩罚。
（三）员工学习组织文化
组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有：故事、仪式、物质象征和语言。
第三节 利益相关者、社会责任与企业管理伦理
一、利益相关者 （一）定义
利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或其他群体，他们能够被其他一个群体组织影响，同时也能对群体组织产生影响。可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。
（二）利益相关者分类
利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。 二、社会责任与利润取向 （一）社会责任的定义
社会责任的定义很多。在管理学中，社会责任可以定义为：在承担经济、法律义务的前提下，企业还承担追求对社会有利的长期目标的义务。 （二）两种社会责任观
关于管理者的社会责任，一些较为流行的含义有：“只是创造利润”、“不仅是创造利润”、“是自愿的活动”、“关心更大的社会系统”、以及“社会敏感”等。目前存在两种对立的观点。一种观点是：按照古典的或纯经济的观点，认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一种观点就是：站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。
（三）社会责任的具体表现 1、企业对环境的责任
企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。企业要治理环境。
2、企业对员工的责任 不歧视员工。定期或不定期培训员工、营造一个良好的工作环境、其他措施，如提高待遇，奖励等。
3、企业对顾客的责任 提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导5、赋予顾客自主选择的权力
4、企业对竞争对手的责任
不能搞恶意竞争，不能搞不正当竞争。 5、企业对所在社区的责任 三、管理伦理（教材）
第五章 决策（4课时）
本章要求：掌握决策的定义，了解决策的特点；掌握决策的几种类型；了解集体决策方法和有关活动方向的决策方法；掌握定量的决策的方法；掌握决策的程序。
第一节 决策的含义与类型（1课时）
一、决策的定义
决策：是指为了达到一定的目标，在充分掌握信息并进分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从诸多反感中选择一个合理方案并予以实施的管理的过程。
从定义可以看出如下含义：
1、决策的主体应该管理者2、决策的本身是一个过程。3、目的是解决问题或利用机会。不光是为了解决问题，还涉及到如何利用机会。 二、决策的特点 （一）目的性
任何决策都必须根据一定的目标来做出。 （二）可行性
决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意适时条件的限制。组织的决策应该是在组织内部环境分析和外部环境动态结合研究，并在寻求动态平衡的基础上来制定。 （三）选择性
决策的实质是选择，或者说是从众选一。没有选择就没有决策。 （四）过程性
决策是一个过程，不是一种瞬间的行动。决策的过程性可以从两个方面考察：首先，决策不是一项决策，它是一系列决策的综合。其次，这一系列决策的每一项决策，其本身就是一项包含了很多工作的工作，有众多人员参与的过程。 （五）动态性
决策的动态性与其过程性是相互联系的。决策不仅是一个过程，而且是一个堵管循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。
三、决策的类型
（一）按照决策的性质分：战略决策与战术决策
战略涉及到对整个战争的整体布局和战役安排；战术则是每一场具体的战斗有关的，主要指战斗开始前战斗方案的制定，战争中基本的战斗策略。
战略决策与战术决策的区别主要归纳为如下三个方面： 从调整对象看
1、战略决策：调整组织的活动方向和内容（解决的是做什么，是根本性的决策）
2、战术决策：在既定方向和内容下的活动方式（解决的是如何做，属于执行性的决策）
从涉及的时间范围看：
1、战略决策：组织整体在未来较长时间内的活动。 2、战术决策：组织某些部门在未来较短时间内的行动方案。
组织整体的长期活动目标，需要靠具体部门，在作业的各阶段中，通过实施组织的战术决策实现。战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实。
从作用上看：
1、战略决策：其实施是组织活动能力的形成与创造过程 2、战术决策：是对已经形成能力的运用
战略决策的实施效果，主要影响组织的效益与发展；战术决策的实施效果主要影响到组织的效率与生存。
（二）按照时间的长短分：长期决策和短期决策（教材） （三）按照决策重复性分：程序化决策和非程序化决策
1、程序化决策：问题重复出现，可按照预先规定的程序、处理方法和标准解决的决策。
2、非程序化决策：问题是偶然发生的，具有重大影响的非例行新问题的决策。
非程序化的决策通常是有关重大战略问题的决策，由于这些非程序性的决策无先例可性，这类决策一般是依赖决策者的经验、判断能力、解决问题的创造力等。
（四）按照决策的可控制性分：确定型、风险型和不确定型决策 从环境因素的可控制程度来看，分成确定型、风险型和不确定型决策。 1、确定型决策。方案只有一种自然状态，而且在自然状态下发生的结果是可以确定的。
2、风险型决策。至少有两种以上的自然状态，每一种状态发生的概率可以估计出来。
3、不确定型决策。至少存在两种以上的自然状态，这种自然状态发生的客观概率无法估算。
第二节 决策的评价标准和影响因素
一、决策的评价标准
（一）完全理性与最优标准
典经济学理论的基本命题是完全理性与最优化原则，决策者可能采取最优策略，以最小代价取得最大收益。
（二）有限理性与满意标准
西蒙自始至终不相信“完全理性”，最优决策往往只能是理论上的境界.在方案数量有限、执行结果不确定、结果判定不明确的情况下，人们难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的决策。所以，决策只能是有限理性的决策。有限理性获得满意标准。 （三）合理标准
美国管理学家哈罗德·孔茨提出了合理性决策标准。合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终取决于决策的正确性和有效性，而不仅仅在于方案选择时采用最优还是满意标准。
二、影响决策的因素 （一）环境
1、环境的特点影响着组织决策的频率和内容。
2、环境中其他行动者，及其决策，也会对组织决策产生影响。 （二）组织文化
1、组织文化制约着包括决策制定者在内的，所有组织成员的思想和行为。 2、组织文化通过影响人们对变化或变革的态度，而对决策产生影响和限制作用
（三）过去的决策
在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行的初始决策，组织的决策是对初始决策的调整、完善或改革。过去的决策是组织目前决策的起点，过去的决策所选定方案的实施，不仅伴随着组织人力、物力、财力的消耗，而且，带来了内外部状况的改变。组织中非零起点的决策，都会受到以往决策的影响。 （四）对待风险的态度
愿意承担风险的决策者通常会未雨绸缪，在被迫对环境做出反应以前，就采取进攻性的行为，选择风险较大的方案；而不愿意承担风险的决策者，只会对环境做出被动的反应，属于一种事后的应变，选择风险比较小的方案；同样，愿意承担风险的组织也会经常性地进行变革或探索；不愿意冒风险的组织则会对变革表现出谨小慎微。