第三节 决策的过程
一、决策的过程
（一）识别问题：问题的判断 （二）确定决策目标和标准 （三）拟订可供选择的行动方案 （四）分析、评价各方案
（五）选择出满意的方案，并付诸实施 （六）监督、反馈
第四节 决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法 1、基本原理
原理一：只专心提出构想而不加以评价；
原理二：不局限思考的空间，鼓励天马行空，想出越多主意越好。 2、四大原则
四大原则之一：自由奔放去思考 四大原则之二：会后评判。 四大原则之三：以量求质。
四大原则之四：“搭便车”，见解无专利。 3、如何成功开展头脑风暴会
（1）关于议题的选择：主题必须单一并且明确，不该模棱两可、似是而非，大的主题必须细化，从接近参与者关心的主题开始。
（2）尽量利用相互激发产生灵感：为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了。
（3）注意记录的分类整理工作：会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应主要从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。
（4）此外，由于用头脑风暴法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，很少是可以用来直接解决问题的。因此整理和完善构想这一步就显得相当重要。在整理补充点子时，为了使构想更具体化，也可继续使用头脑风暴法。
（二）专家决策咨询会：名义小组技术
1.名义小组法适用情况：
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力
和想像力。
2、名义小组法具体使用方式：
管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方
（三）德尔菲技术 1、特点
（1）匿名性。（2）反馈性 (3)收敛性。 3、德尔菲法的预测程序 （1）明确主题和目的
（2）挑选专家，准备背景资料。 （3）设计调查表 （4）统计 二、定量决策方法 （一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所致，则需采用确定型决策。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利法等。
1、线性规划（教材） 2、量本利分析法(教材) （二）风险型决策方法
风险型决策是指未来的自然状态不止一种，管理者不知道哪种自然状态会发生，但是知道每种自然状态发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。
将损益期望值法中的各个方案的情况用一个概率树来表示，就形成了决策树。它是模拟树木生长的过程，从出发点开始不断分枝来表示 所分析问题的各种发展可能性，并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据。
1、决策树的画法
A、先画一个方框作为出发点，又称决策节点；
B、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；
C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；
D、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝； E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 。
F、最后，比较个方案的期望值的大小，进行剪枝选取。在舍去的备选方案上，用“”记号隔断。
2、案例 （1）例子：
（2）假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策
【解】
第一步：将题意表格化
第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树
第三步：计算期望值一般按反向的时间程序逐步计算，将各方案的几种可能结果的数值和它们各自的概率相乘，并汇总所得之和，其和就是该方案的期望值。
第四步：确定决策方案：在比较方案考虑的是收益值时，则取最大期望值；若考虑的是损失时，则取最小期望值。
（三）不确定型决策方法
如果管理者不知道未来有多少种自然状态，或者虽然知道有多少种自然状态，但不知道每种情况发生的概率，则采用不确定型决策法。常用的不确定型决策法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。
例：某企业打算生产某产品，根据市场预测，产品销路有三种情况，销路好，销路一般和销路差。生产该产品有三种方案，改进生产线、新建生产线和与其他企业合作。各方案在不同情况下的收益见表：万元 a改进生产线 b新建生产线 c与其他企业合作 1、小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小值，采用小中取大法进行决策时，首先计算个方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最小受益，然后进行比较，选择在最差自然状态下的最大收益。
在例中，a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-180万元，c方案的最小收益为16万元。经过比较，c方案的收益最大，所以选择c方案。
2、大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自然状态，
销路好 180 240 100 销路一般 120 100 70 销路差 -40 -180 16 因此，不论采取哪种妨碍，都能获得该方案的最大收益。采用大中取大法，现计算个方案在不同状态下的收益，并找出个方案所带来的最大收益，然后经过比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案。
在例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元。经过比较，b方案的收益最大，所以选择b方案。
3、最小最大后悔值法
管理者在选择了某方案之后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那他会为自己的选择后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法，也就是使机会成本最小。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值，为该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益，并找出各方案的最大后悔值，进行比较，选择最大后悔值最小的方案。
各方案在各自然状态下的后悔值 a改进生产线 b新建生产线 c与其他企业合作 销路好 60 0 140 销路一般 0 20 50 销路差 56 96 0 由表可以看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元。经过比较，a方案的后悔值最小，所以选择a方案。
第六章 计划
学习目标：掌握计划的类型及其表现形式；了解战略计划的内容，了解计划实施的几种方法
第一节 计划概述
一、计划的概念
（一）定义：是组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。
（二）计划的目的：计划给出方向、减少变化的冲击；设立标准，便于控制。 （三）内容：5W1H
why——为什么做（原因与目的） what——做什么（内容与目标）
who——谁去做（说明了计划执行的人员是谁） where——何地做（地点） when——何时做（时间） how——怎么做（手段、方式） （四）计划的性质 1、服务于组织目标
任何组织在任何时候都有生存的价值，存在的使命，计划工作必须有助于实现组织的目标。
2、首位性
计划是管理的四大基本职能当中居于首要的地位，是管理活动的基础。 3、具有普遍性
一个组织当中的管理者，不管是高层、中层，还是基层，都要从事不同程度的计划工作。
4、追求效率
效率是以实现计划的所得扣除所费之后总额来衡量。 5、创造性 （五）计划的作用
1、为组织稳定发展提供保证 2、明确组织成员行动的方式和方向 3、为有效筹集和合理配置资源提供依据 4、为检查、考核和控制组织活动奠定基础 二、计划的类型
（一）按计划范围的广度可以分为战略计划和战术计划
战略性计划：关于组织活动总体目标和战略方案的计划。 战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划。 （二）按时间的长短划分为长期计划和短期计划
长期计划：描绘了组织较长时间段内，通常是3-5年，组织发展的蓝图，规定在这段较长的时间段内，组织一级组织的各个部分从事活动所应达到的目标和状态。
短期计划：在较短时间内，应从事的各种活动，所应该达到的水平，所应该采取的行动方案，一般为组织成员提供具体明确的行动依据。通常是一年、半年，一个季度，甚至一个月。
（三）按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划
具体性计划：明确具体，不存在模棱两可。
指导性计划只规定一些重大方针和指导原则，只是指出行动的重点，而不局限于明确的特定的目标上，也不规定具体的行动方案。
（四）按照计划的组织层次分：高层计划、中层计划、基层计划 （五）按组织的职能划分：业务计划、财务计划和人事计划
从组织的横向层面来看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如从事生产、销售、财务、人事方面的活动，就要制定相应的业务计划、财务计划和人事计划。
（六）按计划的表现形式：（教材）