2、企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）
与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在：
1、对组织方面的贡献（1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2、提供组织的竞争力）
2、对人力资源管理的贡献（1、人力资源预测是实施人力资源管理的中药依据；2、有助于跳动员工的积极性）
14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。 答：原则：确保人力资源需求的原则。
与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。
保持适度流动性的原则（流动性过高，造成人力资本损耗，使企业生产经营成本增加；
流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用）
制定程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。
答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每
个员工技能和表现的功能模拟信息库。 针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等
介绍员工的技术能力、责任、学历对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
管理才能清单：集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
16.人力资源预测的局限性和各类人员的计划编制。
答：局限性：1、环境的不确定；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂4、知识水平的限制 企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、
人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策
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第二章招聘与配置
一、企业员工素质测评的具体实施步骤、程序
一）准备阶段 1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法
二）实施阶段 1、测评前动员 2、测评时间和地点的选择 3、测评操作程序
三）测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因 2、测评结果处理的防系方法 3、测评数据处理 四）综合分析测评结果
1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法 二、面试的发展趋势
1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化
4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展 三、面试的实施阶段
1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段 四、面试的实施技巧
1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通 五、无领导小组讨论的步骤 一）前期准备
1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组 二）具体实施阶段
1、宣读指导语2、讨论阶段 三）评价与总结
考官应注意评估被评价者的以下几点：
1、 参与程度2、 影响力3、 决策程序4、 任务完成情况5、 团队氛围和成员共鸣感 六、无领导小组讨论的题目设计程序
1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善 七、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
原理：个体差异原理 人与人不同
工作差异原理 岗与岗不同
人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）
员工素质测评的类型：
选拔性测评（目的：选拔优秀员工、特点：强调测评的区分功能；测评标准刚性；测评过程
强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级）
开发性测评（目的：以开发员工素质）
诊断性测评（目的：了解现状或查找根源；特点：测评内容或精细或广泛，结果不公开，有较强的系统性）
考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合
定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合
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八、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
一、 员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、
等距量化与比例量化、 当量量化 二、员工素质测评的标准体系：
1、素质测评的要素，由标准（从标准表示的形式来
看有：评语短句式、设问提示式、方向指示式；根据测评指标操作的方式有：测定式、 评定式）标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度） 标记三个要素组成。
2、测评标准体系的构成，分为横向结构和纵向结构2方面
横向结构由：结构性要素（身体素质、心理素质），行为环境要素，工作绩效要素组成纵向结构由：测评内容，测评目标，测评指标组成
3、 测评标准体系的类型，：效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标 准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
九、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
品德测评法有： FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、
EPQ、MMPI）
投射技术测评法（其特点：目的具有隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反
应的自由性）
知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分
为6个层次依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
十、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 一、 素质测评的准备阶段：1、收集必要的资料，
2、组织强有力的测评小组（坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测 评水平；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测 评对象）
3、测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的，设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准，编制或修订员工素质能力测评的参照标准）
4、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）
二、素质测评的实施阶段： 1、测评前的动员，
2、测评时间和环境的选择（测评时间、测评环境）
3、测评操作程序：1）报告测评指导语（1、员工素质测评的目的；2、强调测评与测验考试
的不同；3、填表前的准备工作和填表要求；4、举例说明填写要求；5、测评结果保密和处理，测评结果反馈）
2）具体操作（单独操作优点：严格依据测评参照标准的内容，缺点：花
费时间较多；对比操作缺点：增加了主观成分）
3）回收测评数据
素质测评结果的调整：1、引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确、
晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足）
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2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用有算术平均数和中位数），离散趋势分析（差异量数是标准差），相关分析、因素分析
3、测评数据处理
. 综合分析测评结果：1、测评结果的描述：分为数字和文字描述
2、员工分类：标准有2种调查分类标准和数学分类标准
3、测评结果分析方法 3种 ：要素分析法是根据每个测评指标的 测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。综合分析法是 对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
4、曲线分析法
十一、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
其特点：以谈话和观察为主要工具，面试是一个双向沟通的过程，面试具有明确的目的性，
面试是按照预先设计的程序进行的，面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
面试的类型：根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结
构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。
根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。 根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结
构化到结构化面试。
2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化
4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化
6、面试的理论和方法不断发展
面试的基本程序：1、面试的准备阶段：1）制定面试指南（面试团队的组建，面试准
备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分方法） 2)准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题）
3)评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表） 4) 培训面试考官
2、面试的实施阶段：1)关系建立阶段（采用封闭性问题）
2)导入阶段（采用开放性问题） 3)核心阶段（采用行为性问题） 4)确认阶段（采用开放性问题） 5)结束阶段
3、面试的总结阶段：1)综合面试结果（综合评价，面试结论）
2)面试结果的反馈（了解双方更具体的要求，关于合
同的签订，对未被录用者的信息反馈）
3)面试结果的存档
4、面试的评价阶段：总结经验，为下一次的面试设计做准备。
十二、简述面试的常见问题、实施技巧、注意事项。
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面试中常见的问题：面试目的不明确，面试标准不具体，面试缺乏系统性，面试问题设计不合理，
面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
面试的实施技巧：1、充分准备，2、灵活提问，3、多听少说，4、善于提取要点，5、进行阶段
总结，6、排除各种干扰，7、不带个人偏见，8、在倾听时注意思考，9、注意肢体语言沟通
面试的注意事项：1、简历并不能代表本人，2、工作经历比学历更重要，3、不要忽视求职者的
个性特征，4、让应聘者更多的了解公司，5、给应聘者更多的表现机会，6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，7、关注特殊员工，8、慎重做决定，9、面试考官要注意自身的形象
十三、简介结构化面试的实施程序、开发方法和类型。
实施程序：1、构建素质模型（1、组建测评小组，2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定
的人员组成测验样本，3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征，4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表，5、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型）
2、设计结构化面试提纲（1、拟定素质测评指标，2、请专家针对每一个测评指标
设计出一系列的问题，形成问卷；3、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性；4、编写结构化面试大纲）
3、制定评分标准即等级评分表
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（要求考官具有相关 的专业知识，要求考官有丰富的社会工作经验，要求考官掌握相关的测评 技术，要求考官具有良好的个人品德和修养） 5、结构化面试及评分 6、决策
结构化面试的开发包括：测评标准的开发，结构化面试问题的设计，评分标准的确定 结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情
境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题
十四、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息：一是应聘者过去的工作经
历；二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：用过去的行为预测未来的行为，识别关键性的工作要求，探测行为样本
行为描述面试的假设前提：1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为；2)说和做是截然不同的两码事。
行为描述面试的要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务；
2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标 3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；
4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的
和非生产性的结果。
十五、简述招聘决策中的群体决策法及其特点。
群体决策法：1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富
的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2、实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。 3、作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
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