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就从社会上找或从别人那里挖，这也就形成了一种社会博弈论，“囚徒困境”,造成恶性循环。
2、有的企业家眼光短浅，不能正确看待培训的效益。小微企业往往不重视一线员工培训，员工技能单一。管理人员的培训又缺乏相应的制度约束，造成培训成本的损失。
（五）薪酬体系不合理，不能发挥应有的激励作用
一些小微企业由于管理层文化程度有限，对待薪酬的概念很单一，只停留在基本工资一个方面，在设置薪酬体系时，往往忽略奖金和福利部分，把所有经济性报酬都归于基本工资。这样以来薪酬就失去了它应有的激励性。例如玉岚家私有限公司的薪酬体系，员工的薪酬形式很单一，只有基本工资。虽然其薪酬水平在行业近50%分位水平，但是员工普遍认为工资水平低。
1、缺失浮动薪酬，员工薪酬稳定。由于薪酬和企业效益无关，造成员工工作主动性差，对于他们来说上班就是“熬日子”，在工作中完全不考虑效率，影响企业效益。
2、薪酬定位缺乏市场调查的支持，极不科学。郑州市很多小微企业在设计薪酬时多数是管理者凭借自己的权威随意定位定价。
3、薪酬体系设计随意、简单，薪酬等级不明显，员工加薪没有制度依据。很多企业受按资排辈的文化影响又比较严重，员工之间猜测工资，造成种种矛盾，有些员工甚至以辞职的行为要求公司对其涨薪。
4、薪酬等级差距大，缺乏内部公平性。许多小微企业由于自身管理模式不科学，家族式管理，所有利益向家族内部成员倾斜，在设计薪酬体系时产生严重的贫富差距。薪酬设计不公平，严重损害了员工的工作积极性。另外，由于部分员工把持关键技术，企业不得不支付高额工资，这也是导致企业薪酬内部不公平的一个原因。
（六）绩效体系缺失，对员工考核松懈
郑州市很多小微企业不注重对员工进行绩效管理，甚至不存在绩效体系，这样对员工的考核就无章可循，管理起来就显得力度不够。在玉岚家私有限公司，几乎不存在绩效管理。由于员工工作不认真，行为不规范，给公司造成众多损失，员工的错误行为没有相应的负激励措施，即便有也是流于形式，自然也没有改进的可能，这样恶性循环持续不断。
1、管理者对绩效认识不够，在管理中一味的惩罚，不注重后期的改进，这样只能带来员工的不满，不能提高员工绩效，也不能提升企业效益。
2、绩效管理执行力度不够。由于管理层基本上由家族内部成员把持，在进行考核时能包庇就包庇，能袒护就袒护。这样的环境下，致使绩效管理在上层就已夭折，不能起到模范带动作用。
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3.缺乏经验，一蹴而就。很多小微企业要么没有绩效体系，要么在绩效管理中，急于求成，一蹴而就。绩效管理是一个漫长的过程，心急吃不了热豆腐，速成式绩效管理只能导致员工抵触抱怨。
三、忽视文化建设，企业缺乏凝聚力，团队意识薄弱
企业文化可以提升员工的凝聚力、归属感，从而达到吸引人才、留住人才、培养人才的良性用人机制，是企业的核心竞争力之一。许多小微企业的企业文化处于不成熟阶段，企业文化没有感召力、凝聚力，严重影响团队意识的建设。另外，企业文化缺乏“以人为本”的理念，员工没有归属感。
1、许多企业家由于自身文化水平低，认识水平有限，战略眼光不够，对企业文化建设的意识比较淡薄，在经营管理中过分重视收益，往往忽视文化软实力建设。例如玉岚家私有限公司在创立初期，“以客户为中心，以品质做保障”，提出“10年包换，终身保修”的经营理念，打造了良好的企业形象，但仅仅重视外部因素已经不能满足企业目前的发展需要。
2、企业文化不能与时俱进，缺乏共同价值理念。随着经营规模扩大，玉岚家私有限公司并没有增加新的企业文化内涵。现在老一辈员工已逐步退出，新一代员工又没有共同的价值取向，员工之间缺乏凝聚力，这严重影响了团队意识的建设和提升。这也是造成企业生产效率低下，企业效益不高的原因之一。
3、缺乏人文关怀，没有树立“以人为本”的经营理念，员工得不到自身发展和价值的实现。
第六章 郑州市小微企业人力管理问题的解决办法
一、树立正确的人力资源观念
意识决定行为，树立正确的人力资本观念，必须首先解放思想，摒弃陈旧观念，打破陈规陋习，改变狭隘的、传统的用人观，积极树立与时代发展要求相适应的人才新理念，营造尊重人才的企业氛围，用先进的理念推动人力资源管理工作的开展。企业管理者要增强识才的能力，充分发挥人才的作用。
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（一）树立“人才第一”的理念
坚持以人为本，以才为本，把人力资源作为发展过程中最具活力和潜力的要素。尊重知识，尊重人才，重视人才的引进与后期的管理。
1、在思想认识上，高度重视人力资源开发工作，切实把人才作为企业最重要的资源开发好、利用好，为专业人才提供良好的发展空间，并且要采用一系列薪酬政策，留住人才。
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2、在工作部署上，坚持把人力资源开发摆在优先考虑的位置，建立人才储备库，形成“能者上，劣者下”的晋升机制，开通一条人才晋升道路，满足技术人才自身发展的需要。
3、在资源投入上，把人才投入作为引进、培养、利用人才的基本前提，坚持人才优先投入原则，克服“重情不重人”的用人观念。薪酬制度方面向人才倾斜，根据易才集团调查结果，为了吸引人才，57%的小微企业都采用向关键人才倾斜的薪酬理念。
这些观念的转变必须是从上到下的，玉岚家私有限公司的上层管理人员应该与时俱进，提升自己的科学管理意识，带头树立先进的人力资源管理观念，以点带面，逐步提高所有员工的文化素质。
（二）进行战略人力资源规划，建立与市场需求相适应的人力供应机制
无论企业规模大小，都需要进行战略性规划，人力资源战略是企业人力资源管理的重要工作，是日常工作的依据。小微企业要想发展壮大，必须做出适合自身发展的科学的人力资源战略。只有制定了科学的人力资源规划，才能保障企业战略的有效实现，有效应对企业职位空缺，减少在发展过程中的不确定因素。郑州市的小微企业可以根据以下步骤进行人力资源战略规划：
1、调查分析准备阶段
外部分析：要对企业的市场占有情况、竞争对手的发展方向、郑州市的劳动力供应情况、求职者的择业心理、社会经济水平进行深入调查，为战略的制定提供数据资料支持。
内部分析：首先要进行工作分析，这是很多小微企业的空缺之处；其次对内部人力资源存量分析，这包括现有人力资源数量、质量、类型、年龄和流动变化情况；再次要对生产设备分析，评估生产能力。
2、进行供给需求的预测
需求预测：考虑到大多小微企业管理层素质偏低，专业技术缺乏的现状，可以采用“自下而上预测法”
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。这种预测方法是先由组织中的每个层次——从最低层次开始——预测其
需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。具体操作是从单位管理者那里收取判断估计资料，将这些信息汇集成一个全面性预测，然后根据连续性的管理评价与分析进行调整，最终将这些预测分解，作为人员配置计划返回给单位管理者。
供给预测：人力资源供给预测包括外部预测和内部预测。外部预测是社会性的问题，可以根据有关部门统计结果进行分析。内部供给预测可以采用易于操作的“接续计划法”，这一方法的基本思路是：确立预测目标和工作范围，确立每个关键职位上的接替人选，评估接替
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人选的工作情况，根据个人和企业的目标确立发展需求和预先实现供给。
3、规划的制定和实施
通常企业要先形成人力资源战略，根据战略制定总体目标，再制定招聘、培训、员工生涯规划、薪酬福利等业务计划和政策。一切规划都要落实在实际的行动上，执行的关键是要有实现既定目标的组织保证，因此要有具体的执行部门和执行者，而且要赋予必要的权利和资源。
4、规划评估和反馈
任何人力资源工作都是一个循环反复的过程，人力资源工作要根据实际工作不断反馈，进行改进创新。人力资源规划的反馈和评估可以采用定期报告和检查的方式，确保规划的落实和执行。具体操作中要重点进行评估，确保规划执行到位，实现预期和事实的一致性。
二、建立健全人力资源管理制度，提高体系设置的科学性 （一）根据企业发展需要，改善组织结构的设置
企业组织机构是各项政策的执行者和监督者，在企业中起着纽带作用。但是小微企业由于规模小，组织机构过于细化则不利于企业发展，过于简单又不能有效的进行管理。考虑到郑州市小微企业家族式管理的特点，可以适当的扩充组织机构的设置，这样即满足了家族成员的安置问题，也能够为高素质人才提供相应的岗位空间，开通一条晋升通道。
根据对玉岚家私有限公司的考察，为了吸引高素质的专业人员，为企业发展储备后期人才，改变目前销售、管理人才不足的现状，本人设计出下面的组织结构模式，旨在留出专业职能部门的岗位，为人才晋升提供空间保障。
1、根据玉岚家私有限公司人员素质现状，可以把总经理置于董事长位置，满足其对企业的所有权；把有一定管理能力的副总（董事长夫人）置于总经理岗位，把握企业大政方针的制定；其长子有极强的销售能力，可以做主管销售的副总；鉴于其次子和女儿能力比较低，不适宜重要管理岗位，可以安置在副总岗位，负责财务部门，既能满足他们的职位要求，又能为有才之士提供空余岗位。
2、销售部、人事部、厂长办、财务部各设经理和主管两层领导岗位，用于人才的职位晋升。三个厂区生产车间的各个班组，设立班长、组长，由高技能员工担任，以显示企业对其的肯定和尊重。
3、在这种组织结构下，一方面满足家族成员的岗位安排需求，另一方面留出具体管理岗位给专业人才，可以满足优秀人才的发展需求。这种组织结构实质是管理权力下放，一定程度上避免了企业家的盲目和武断，有助于管理技术提高，逐步向科学化管理转变。
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以下是本人针对玉岚家私有限公司需要改进的组织现状，设计的组织结构图（图6.1）。
董事长 副总经理 总经理 副总经理 销售部 人事部 厂长办 财务部 包 沙 床 家 司 搬 装班发班垫班具班机队运队 （二）提高招聘的准确性，加强对员工的控制，避免裙带规模扩大
裙带关系是一颗不定时炸弹，要居安思危，避免企业裙带关系的扩大化。玉岚家私有限公司的经营者应该加大对员工的控制力度，在员工关系亲近的群体领域，引进外来技术人才，消弱有裙带关系的技术人员在企业中的影响力和唯一性，形成一种对峙的稳定状态。
1、进行工作分析，明确岗位职责。工作分析是人员招聘的依据，只有在工作分析的基础上，才能招到胜任岗位要求的员工。小微企业不可忽视工作分析的基础性作用，要对企业内部的岗位进行详细分析，这不仅有助于招聘工作的开展，也为日后绩效管理、薪酬激励和培训开发提供依据[11]。
2、拓宽招聘渠道，控制员工内荐。对于一个企业来说要开展多种招聘形式，开发多种招聘渠道，不能过分依赖员工内荐。员工内荐一方面可以节约招聘成本，一方面会造成裙带关系，特别是小微企业，一旦员工“抱团”，很容易对管理层形成牵制。企业招聘可以采用多种途径，社会招聘、人才寻聘、网络招聘都是很好的招聘渠道。对于加工型企业，采用劳务外包也是一种减轻企业用工压力的措施。
3、坚持能岗匹配，任人唯贤。这一原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最佳选择，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优[12]。
（三）明确规章制度，为管理提供依据，科学化管理
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图6.1 玉岚家私有限公司组织结构图