（）不同的价值体系。不同的信仰以及遵从不同的价值体系而产生冲突。 （è）对地位的威胁。防备威胁的人和构成威胁的人之间冲突。 （）对立的知觉。对同一事物具有不同的知觉（认识）而产生冲突。 （è）缺少信任。互相间缺少信任。产生怀疑对方而产生冲突。 2、群体间冲突产生的原因
（）群体间的目标或任务差异。因群体功能的分化，因群体间为完成各自任务，达成各自目标，相互影响，相互交叉而产生冲突。
（è）群体间的利益差异。群体间具体利益的差异孕育群体间的冲突。
（）群体之间信息沟通的差异，导致信息不对称，影响群体之间相互诚意和相互信任的合作关系，且可能会由于相互之间的误会和曲解而产生冲突。
四、人际冲突的处理方法 1、处理人际冲突的传统方法
（）妥协。仲裁人来取妥协的方法，让每一个都得到部分满足。 （è）第三方仲裁。由权威人士或共同的上司来裁决。 （）拖延。拖延直至环境的改变来解决分歧。 （è）不予理睬。回避问题，不予理睬。
（）和平共处。求同存异，和平共处，避免把意见分歧公开化。 （è）压制冲突。建立法规，或是由上级命令限制冲突。
（）转移目标。寻找一个外部竞争者，把冲突双方的注意力转向外部的竞争者。
（è）教育。教育冲突双方，改变他们的思想和行为；或者教育某一方顾全大局，取得对方合作，解决冲突。
（）重组群体。解散群体，重新组织。
2、托马斯的二维空间模式，有ㄐ种处理冲突的方式：回避、正视、平滑、强迫、妥协、合作。 3、沟通
（）个人内部沟通。指单独的个人身心内的沟通行为，即?°独省?±。 （）人际沟通。是指两个人之间的沟通行为，也称为双向沟通。ㄏ
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（）小团沟通。是指团体内（??a30人）成员间彼此均有机会进行面对面的沟通。 （）公众沟通。是指以某种目的而聚合的人群之内所进行的沟通活动。
（è）组织沟通。是指在大型的团体内进行的沟通行为，其目的在于达成个人与组织的共同目标，使彼此受益。
（）大众沟通。是指通过大众传播媒介所进行的沟通活动。
（è）跨文化沟通。就是文化交流，通常是指国际间不同文化背景的人之间发生的沟通行为。 4、协调人际冲突时要注意的问题
（）调查研究，情况熟悉到位。没有调查就没有发言权。 （è）坚持原则，尺度掌握到位。坚持原则与灵活适度相结合。 （）平易近人，情感投人到位。人非草木，进行情感交流。ㄐ
案例例55协调——企业的平衡杠杆
该案例表现了冯先生善于协调人与人以及人与公司之间的关系，是协调人际冲突的精典案例。 1、在大政方针方面，冯先生广开言路，广泛征求不同意见，使其决策更加民主化和科学化，并将最终决策公诸于众，充分利用了向下沟通的艺术，获得了员工的尊敬和信任。
2、在协调人与人之间的关系方面，注重对员工的教导。教导员工要学会做人，善于处理各种人际关系；并组织了员工群团活动，把?°新鸿基?±创造为员工的“大家庭”。 3、在协调人与公司的关系上，冯先生的经验有两点：
（）重视对员工的教育培训，提高员工的素质，既有利于个人的发展，也有利于公司的发展。 （è2善于当机立断，尽早解除不称职员工与公司之间的雇佣关系，对个人和公司双方都有利。 (3)冯先生的管理哲学和用人艺术有其独到之处，既有西方人的科学求实精神和现代化管理原则，又有东方人的以感情为核心的人际关系及和谐的气氛，将东西方管理理念的优点熔于一炉。
第三章?现代管理艺术（）——用权的艺术 一、权威在管理中的作用及其构成要素
运用权力是管理者实施管理的基本条件，管理功能的发挥主要取决于权利运用艺术水平的高低。
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1、权威的一般性质
（）权威是一种特殊的社会关系，其本质是一种主观的、心理的和道德的东西。 （è）权威是非强制性的，对于沟通管理者和下属的关系有着重要的作用。 （）真正要实施高效率的管理与指挥，必须形成一定的权威。 （è）权威是管理者成就事业的基础，没有权威就谈不上管理。 2、权威的构成要素
（）权力。权力是指法定权力，随职务而来。管理者必须“威信先行，权力随后”。ê （）威信。即威望，是领导者的自然影响力，感召力。
（è）效能。效能是管理权威最活跃，最积极的一个构成因素，它影响着权力和威信，管理效能是管理权威是否具有生命力的标志。
二、运用权力的基本原则 （）权为公用，戒除谋私。 （è）维护法纪，以身作则。 （）躬身勤政，注重效率。 （è）处事公平，发挥民主。
三、运用权力的要领
（）强化用权意识，管理者要干管理的事。 （è）处事果敢，树立威信。
（）科学授权，调动多方积极性。“授权不放权，放权不弃权”。ā薄? （）科学授权，调动多方积极性。“授权不放权，放权不弃权”。 （è）明确职责，防止下级“越权”。防止过分分权与过分集权。 （）正确把握下级心理承受能力，切忌滥用权力。
（è）严已律已，下无声命令。以身作则，利用非权力性影响因素感召员工，做到“此时无声胜有声”，下无声命令。
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四、用权艺术在现代管理中的价值
（）高超的用权艺术能使管理者的职权增效。 （è）用权艺术是现代管理的必备素质。
（）用权艺术是以人本观念为核心的科学管理的内在要求。 （è）用权艺术是现代管理活动得以顺利开展的有力保证。?靡运忱
案例例60从李先生的“方圆艺术”谈领导者如何用好权
李先生领导用权的“方圆艺术”，较为系统地论述了领导管理者用权的艺术，强调领导用权的“方圆艺术”在于追求“方”与“圆”的统一，给我们以颇多启示：
1、领导者用权必须坚持原则性和灵活性的统一。原则是方，灵活性是圆，方圆结合，才谈得上用权艺术。 2、领导者用权必须从实际出发，抓住“环节”。领导者在管理中必须因时，因地制宜，从一个单位的实际情况出发，抓重点带全面，点面结合，才能收到理想的管理效果。
3、领导者用权既要不失时机，又要善于变通。领导者既要不失时机，当机立断，果断决策；又要巧用调度，适当调整，顺乎自然。
? 4、领导者用权要掌握分寸和尺度，注意把握火候。领导者用权不能过”
方”，也不能过”圆”。该”方”的要”方”，该”圆”的要”圆”，方圆有度，方圆结合，方圆互补，方中有圆，圆中有方，相辅相成，相得益彰。
5、领导者用权要注意策略。领导者用权时，对上级与下级，对内部与外部，对人对己，都该区别对待，讲究策略，不能千篇一律，大而化之。
第三章?现代管理艺术（）——用人的艺术 一、用人的概念
用人就是对人才的使用，是充分发挥人才智力和体力的过程。
人才是企业最宝贵的资源。用人得当，能够使人才充分发挥自身的积极性，为企业创造更多的利润；用人不当，很可能使企业进入死胡同，生存维艰。
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二、正确的用人原则
1、公道原则。公道原则是指管理者在解决员工问题时，要坚持公平性、合理性的原则，一视同仁。 2、信任与制约相结合的原则。也就是管理者在用人时，既要”用人不疑”，也要“用人亦疑”。充分信任员工能成为强大的激励动力，提高员工的积极性，但信任也要有制约，否则，员工变得为所欲为，最后导致用人失败。
3、激励原则。激励是管理者对员工的激发和鼓励。通过激励去激发员工的内在潜能，开发其能力，使其最大限度的、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
4、沟通原则。沟通原则是管理者通过正式、非正式的形式，与员工进行思想交流，达成共识，做到?°上下同欲者胜?±。
5、层次领导原则。就是指管理者一定要按组织层次进行指挥，进行管理，分层负责，一级抓一级，才能实现有效管理。
6、压力原则。就是管理者通过采用各种措施，给员工造成各种压力，促使其努力和积极持久地从事工作的原则。
7、鼓励竞争原则。就是管理者采用各种措施，鼓励员工之间开展竞争，在用人中引入竞争机制，从而提高员工素质，激发员工的内在动力。这种竞争不是争权夺位，同时要保证竞争的公平、公正。
8、考评原则。就是采用考察民主测评等定量，定性相结合的方法，对员工的德、能、勤、绩进行评审和鉴定。
三、用人的策略
1、知人善任，量才使用。知人善任是指用人时要对所用之人有所了解，以便能正确使用他；量才使用是指在知人的基础上，根据人的才能大小及方向，把他安排在与其相适的工作岗位上。大凡人才，气质特点是非常明显的。领导干部要充分挖掘人的气质背后的内涵，注意发挥那些具有个性特征并表现出各种才能的人，予以重用。
2、扬长避短，宽容待人。用人之长，容人之短，充分挖掘一切可用之才。注意以下几个方面： （）要有用人于争议之中的魄力，用人也要有“昌险”的精神。 （è）要有容人之短的度量，缺点的克服和经验的积累是分不开的。
（）竞争用人。伯乐相马首先要让马跑起来，给每匹马创造表现的机会，展开竞争，才能让千里马脱颖而出。
（è）用人以严，用人做到刚柔相济，恩威并重。
（）用人时要注意感情投资。人不是物，是有感情的，切忌不可像“榨油机”样来贯彻“人尽其才”的理念。
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