是重点，因为该领域业务环节多、流程长，涉及部门与人员众多，只有实现高度的流程集成才能达到高的生产率。ORACLE的产品之所以强大（当然还有SAP），正是首先在于其核心“业务与财务”系统内部及相互之间的高度的数据集成性与流程集成性。
纵观国内ERP使用比较成功的企业，诸如联想、华为、中兴等，无不是以SAP或ORACLE的核心系统搭建自己的企业信息化平台，原因就在于外围系统（非核心系统、事务管理系统）可以策略性地使用第三方系统或干脆自己开发，但“核心系统”基于数据与流程高度集成性的要求则别无选择（尽管必须忍受高昂的License价格）。反过来从产品研发角度看，核心系统也是不可能通过收购或集成第三方产品取得成功的，ORACLE过往所收购的补充性质的应用产品几乎全是外围或周边应用产品（同类产品收购看重的仅仅是市场份额）。
需要强调指出的一点是，这里所讲的系统“流程”不是指一般意义上的企业管理“过程”。所有的ERP产品都有所谓“流程”，所有的顾问、咨询人员都在给企业大讲特讲所谓的“流程”。但此流程非彼流程，有些产品中的所谓“流程”可能只是无甚管理意义的“过程”而已。前两年有一位国内厂商的咨询顾问在某地公开演讲时，曾发高论：企业管理流程是由“销售计划、采购计划、生产计划”这三大计划驱动的。此论一出，立刻有业内人士斥之为“混淆概念、误导企业”。
京城有一位出身草根、创业传奇的民营企业家，靠摆摊卖包子起家做成一餐饮集团，其在使用了国产ERP后曾评价道“除了把数据归到了一起，没看到有其它好处”。真是奇人奇语，一语道破国内产品的问题所在。细究其原因，就在于国内主流产品普遍都采取“模仿手工业务过程”的系统实现方式，丢掉的是“计算机技术与数据库技术”的长处，彰显的是“手工业务操作”的短处，实现数据集成还能对付，要实现业务流程的“高度集成”，则几无客观上的可能。目前国内主流产品的系统实现与手工操作相比，工作效率的提高有限，有时甚至比手工操作更不方便，因而也无法适应于业务量大、流程复杂的大企业的使用需要。
不过，对于许多中小企业来说，由于规模有限、业务量相对较小，规范但欠灵活的流程管理并非其核心竞争力所在，能做到“数据集成”就可以了（有次在网上与前SAP中小企业市场负责人黄骁俭讨论时，他也感叹，中小企业的管理确实不靠什么流程）。此时，“模仿手工业务操作”的系统实现方式所天然具有的“学习上手容易，实