总经理
生产部｝｝销售部｝I 技术部
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图6 . 3 矩阵型组织结构
矩阵型组织是一种现代的组织结构，它否定了许多传统的管理原则。比如，它否定了一个人只能有一个上司的原则，因为该种组织中的每个成员实际上有两个或两个以上的正式上司，既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，因此，应尽量让两个方面的权力保持平衡。 现代的观点
6 . 1 一组织设计的艺术①
所谓组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织结构的复杂化程度不同，从而设计艺术高低也就不同。现代组织结构形式十分复杂，但是基本上可分为三大种：一是直线式，二是直线一职能式，三是矩阵式。而无论哪一种形式，在设计中都要讲究设计艺术。① 参见韩帕岚：《 管理学方法与艺术）) ，企业管理出版社1991 年版，第436 页。 1 . “整分合”的设计艺术。
组织是一个有机联系的统一整体，而领导和管理又必须有分工。统与分，是组织设计中的一个最基本的矛盾。没有分工的整体，只能是一种“混沌”状态，而分工若不科学，又可能变成“分割”，破坏组织的整体。解决这对矛盾的有效方法是“整分合”的设计艺术。( 1 ）在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的意思。 ( 2 ）在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源（财、物）配置。这就是“分”的意思。 ( 3 ）在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。
把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。
运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工科学合理。要注意避免分工不清、职责不清和把分工变成“分割”、“分家”，形成“隧道视线”、“职能偏见”这两种倾向。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。 2 . “封闭”的设计艺术。 要使组织结构趋于完善，组织结构的封闭问题是一个至关重要的问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输人，而且在组织系统内部
也要形成一个封闭的回路；只要构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。任何一个组织，无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构，否则，这个组织的机构是不健全或不完整的。以企业组织为例：( 1 ）决策机构（如企业的厂长办公室、生产调度科）; ( 2 ）执行机构（如各职能科室和车间）; ( 3 ）监督机构（如质量检查科、审计科）; ( 4 ）反馈机构（统计科等）。
当组织的决策机构发出指令时，必须有执行机构来准确无误地执行这个指令。没有准确的执行，就不可能有优良的产品和较高的效益产生。为了保证这一点，还必须建立监督机构和反馈机构。没有监督，执行机构就失去了制约力。反之，没有反馈机构，组织的输人和输出则会中断，领导者无法知道组织的运转结果与决策指令的偏差，因而使整个领导活动陷人情况不明的盲目状态之中。 所以说上述四类机构，对于组织来说，是缺一不可的。 有些领导者不清楚组织的各职能之间必须制约的道理，往往认为反馈机构可有可无，过分地迷信自己“身体力行”的作用，从而常犯因情况不明而“瞎指挥”的错误。还有的组织干脆就不设监督、反馈性机构，将这两种职能由执行机构代为行使，表面上看似乎精简了职能机构，实际则不能使组织有效地运行。 3 ．富有“弹性”的设计艺术。
一般地说，组织机构的建立和健全需要一个较长时间的完善过程。组织是一个 1 11 第6 章 组织设计
整体，牵一发而动全身，建立或撤销一个组织机构，都会在整个组织引起一定的震动，要耗费相当多的精力，才能使各个机构相互适应，重新获得机构的平衡。组织机构缺乏可调节的弹性，这是相当一部分组织的一个通病，也是组织机构低效的一个根源。事实上，组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。虽然组织本身还不能因此而频繁地调整，但能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化。 要掌握富有弹性的组织设计艺术，必须注意： ( 1 ）不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。比如，近年来随着管理工作的发展，需要加强标准化等基础工作的管理，如果设立专门标准化部门，其所管辖的工作面较窄，业务也容易同其他部门重叠，这种情况倒不如由综合部门的管理办公室统一管理起来为好。 ( 2 ）对组织环境的变化，特别是那些间断的、不连续的变化，如果靠成立新的组织机构已经不适应，结果往往是新的组织机构才成立不久，就时过境迁，这个新设组织机构反而成了累赘。因此，面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。( 3 ）不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化，特别是在组织环境发生重大变化时。如目标变化、策略变化和组织的战略发生转移时，单靠原来的组织机构已经不适应了，在这种情况下，对原有的组织机构就要作出相应的调整，分解出新的组织机构。
以企业组织为例，在过去的计划经济时代，组织管理机构都是适应“生产型”的要求来设置的，只设立有组织内部管理的职能部门，而无需经营职能部门。在现
时的市场经济条件下，组织直接面对市场，需要强化组织经营方面的职能，因此，随着组织管理由“生产型”向“经营型”转变，绝大部分组织都增设了经营职能部门，如物资供应科、产品销售科、经营计划科、广告科等。在这种情况下，如果还是依靠扩张原有管理组织机构的职能，是不能适应的。 4 ．寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。 把组织指挥系统划分几个等级，这就叫领导层次。一个领导能直接有效地指挥几个下级，这就是领导幅度或控制幅度问题。在实践中，往往把领导幅度与领导层次结合起来进行分析。 ( 1 ）正立三角形的稳定结构。国外有人提出了一种领导层次的结构理论，称为“安东尼结构”。这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。这种正立三角形的结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。比如说，在组织规模不变时，领导的幅度宽一些，也就是直接领导的下级多一些，那么领导的层次将减少；反之，增加领导层次，领导幅度就会变窄，也就是直接领导的下级人数将减少。 ( 2 ）横式结构和直式结构。在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式叫做横式结构，而把缩小领导幅度、相应增加领导层次的模式 现代的观点
叫做直式结构。无论是横式结构，还是直式结构，都有局限性，必须根据组织的具体情况来确定。横式结构的界限是上级领导者能否有效地监督与控制，这不仅取决于上级领导者的素质和能力，也取决于其他因素。如果层次过多，上级领导对信息的准确性难以把握，从而也就难以作出正确的判断，决策时就只能听从下级的意见了，这时，最高领导层如果不是虚设，也会变成有害的一层。在确定组织结构时，组织规模大，领导的层次可以多一些；组织规模小，领导的层次可少一些。此外，下层的领导幅度可以宽些，反之上层的领导幅度就应该窄些。 5 ．权变的设计艺术。
高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。随着现代组织机构的发展，今天似乎已不重视职责的正式分工，因而产生了日益注意弹性的设计。许多机械性的组织机构已为有机动性的组织机构所代替。这是因为组织结构有四种影响力量的函数。这四种影响力是：最高领导者、组织任务、客观环境和员工的影响力量。( 1 ）最高领导者的影响力量。假如某个企业的厂长，他认定自己的下属能力不大，而他本人能力又较强，那么，它设计出来的机构就比较明显地体现出综合性、集权性的特征。反之，如果这位厂长的下属能力较强，而且也比较老练成熟、富有创造性，这时他就会采取一种便于分权和授权的组织设计。 ( 2 ）组织任务的影响力。现代的组织原则是“因事分设机构”、“因事设人”。如果组织的任务复杂、规模庞大，机构设计也就要复杂，配备人员的素质相应地也要高；反之，机构就可以简单些，对人员的要求标准也可以低一些。 ( 3 ）客观环境的影响力。环境的影响包括资源的供应状况、竞争状况、市场潜力状况、国家体制状况等，这些也对组织设计有着很大的影响。比如某企业的产品供不应求，国家又包销产品和物资供应，那么它的组织机构模式就可以侧重于“生产型”。如果企业面临竞争激烈的环境，物资供应与产品销售难度都较大，
就必须强化营销机构的职能，组织设计就会呈“经营型”模式。 ( 4 ）员工的影响力。组织员工是组织工作的承担者，员工的素质与技能决定了他们是否可以在既定的组织体系下最大程度地发挥自己的潜力。事实上，组织结构本身应该与组织员工的素质与技能相适应，否则组织结构的运转效率就会下降。所以并不是任何一个组织都可以不顾自己目前的员工状态去采用过于先进的组织结构。上述四种力量，彼此相互作用的因素，它们交织在一起，左右着组织机构设计，如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存和发展。
面对这些因素的影响，有时需要一种较为弹性的设计，如分权型设计；有时需要一种刚性设计，如集权型设计。
某种设计方法在此种情况下可能适用，而在另一种情况下，可能就不适应了。所以说，组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外因素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。 组织设计 6 . 2 部门分工 6 . 2 - 1 部门概念
所谓部门（department ) ，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。
管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。
管理的部门，又指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。建立一个企业的部门，主要依据如下一些因素：( 1 ）所开展工作的职能；( 2 ）所提供的业务或服务；( 3 ）所设定的目标顾客或客户；( 4 ）所覆盖的地理区域；( 5 ）所投人转换为产出使用的过程。 选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。一种最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化（functional dePart - mentalization ）。如制造厂的经理可以将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中，来建立工厂的组织结构。职能部门化可以在各种类型组织中得到应用，不同的只是反映组织目标和活动的具体职能发生变化。 部门化最近出现两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重现。当今激烈的竞争环境迫使企业管理当局把注意力更加集中到顾客身上，从而更加重视顾客部门化的方式。例如，施乐公司已经撤销了公司总部的营销部门，而将营销专家直接配置在现场，这使得公司能更好地辨别其顾客，并对他们的要求作出更快的反应。二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。团队现在越来越多地被用作实现组织目标的一种手段。随着任务变得越来越复
杂，完成这些任务越来越需要多样化的技能。因此，管理当局也越来越多地使用了团队和任务小组的方式。 现代的观点
6 . 2 一2 部门划分的基本原则
1 ．确保组织经营目标的实现。
合理地划分部门只是一种手段，其目的是为了切实地保证实现组织的目标。从 亡口一章弓．一6 弓．一第 组织设计
这个总的要求出发，部门的划分和设置应以组织的总目标为导向，对于一切妨碍组织目标达成的部门和单位应统统予以撤销和合并，而对于必不可少的部门又必须重点建设，不可空缺；否则，必要的职能都会无法落实。 2 ．职责的明确性与均衡性。
各个部门的职责、任务必须十分明确。每个部门该干什么，不该干什么，干到一个什么程度，有什么要求，承担什么责任，如何与其他部门协作等等，对这一系列问题都必须作出明确规定，尤其要防止一些有相关性的部门因职责不清而互相扯皮。此外，任务的分配要尽量平衡，避免部门与部门之间忙闲不均以及在同一个部门内部的忙闲不均。均衡才是一种比较理想的工作运转状态。 3 ．力求部门高效精干。 部门设计要力戒贪多求全，有些组织业务还没完全开展起来，就一下子设置了许多部门，到时弄得自己进退维谷，这是很不策略的。部门设计必须精干，该有的部门一个不少，不用的部门一个不要，可要可不要的部门坚决撤并，无效而又必要的部门要及时予以果断的调整，这一切都要以效率为前提。 4 ．保持弹性。
部门革新既不是一劳永逸的，也不是一成不变的，不能说一个部门只能设置而不能撤并，只能扩大而不能精简。部门没有永久牌，其增、减、撤、并都应随业务发展、环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能只生不死，不能搞终身制。对于临时性的工作，更不能设置永久性的部门，可以设立临时性部门或临时性工作单位来解决这类临时性问题，一旦工作完成，所设置的临时性机构应立即予以撤销。现在许多组织机构臃肿，一个重要原因就是保留了很多早该撤销的临时性机构，这是一种顽症。
5 ．部门之间要有良好的配合与协调。
部门与部门之间既要讲分工明确，又要讲协调配合，因为部门的划分是相对的，组织是一个整体，每个部门都只是这个整体的一部分，靠每个部门单个的力量都无法实现组织的整体目标。
企业的部门与部门之间存在着密切的经济技术联系，也许这个部门的工作是为另一个部门的工作作准备，是“前道工序”与“后道工序”的依存关系，在这种情况下，部门与部门之间要注意保持高度的协调与协作。 6 . 2 - 3 部门划分的方法