才能提升组织素质与提高组织的核心竞争力。具体而言，可以通过以下途径来达到目的。1 ．建立一个学习型组织。
学习型组织的思想开始于20 世纪70 年代，最先由克里斯· 阿吉里斯（Chris Argyris ）和唐纳德· 舍恩（Donald Schon ）提出单环学习与双环学习的理念；20 世纪80 年代，威廉· 大内（William Ouchi ）提出Z 型组织② 的概念，并提出通过十三个步骤来建立Z 型组织的设想；1 990 年，彼得· 圣吉（Peter M . Senge ）在前人研究的基础上提出学习型组织的概念③ ，并通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼来达到组织修炼的目的。其中，自我超越的修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力应具有重要作用；改善心智模式修炼对于提高组织成员学习能力和智力水平具有重大影响，因此可视为影响组织的学习能力和组织智商的重要因素；建立共同愿景对于组织观的形成，特别对于组织凝聚力的强化具有重大影响，这一修炼是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提；通过团队学习修炼，团队成员了解彼此的感觉和想法，凭借完善的协调和一体的感觉，发挥有效的新方式，提升团队思考和行动的能力；系统思考对于组织素质的提升具有全面而深刻的作用。④ 因此，创建一个学习型组织，结合组织的具体环境不断把五项修炼运用于组织的实践中，不断学习并把学习成果运用于指导组织的实践是提升组织素质的基本途径。
在组织学习方面，联想集团是一个成功的典范。联想集团创建于1984 年，经过短短20 多年的发展，联想集团取得了巨大的成功，其关键因素除了市场因素、优秀领导团队等因素外，富有特色的组织学习实践也是一个重要因素。联想集团的组织学习实践主要包括组织学习方式、学习机制和保证与促进学习机制三种。其中组织学习方式可概括为三种：( 1 ）从合作中学习，如与惠普、英特尔、微软、东芝等世界500 强
① 郁义鸿：《 组织修炼》 ，上海译文出版社1997 年版，第13 页。
② 威廉· 大内：《 Z 理论― 美国企业界怎样迎接日本的挑战》 ，中国社会科学出版社1984 年版。③ 彼得· 圣吉著：《 第五项修炼― 学习型组织的艺术与实务》 ，郭进隆译，上海三联书店2002 年版。④ 郁义鸿：《 组织修炼》 ，上海译文出版社1997 年版，第16 页。
企业保持良好的合作关系，从合作中学习合作企业的优势与长处；( 2 ）向竞争对手和向顾客学习等；( 3 ）从集团过去实践中所获得的经验中学习。为了把组织学习真正落实到实践中，联想集团确立了会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等多种学习机制。同时，通过建立共同愿望、塑造企业文化、领导以身作则、及时调整组织结构、建立健全管理制度、提高知识收集、传播和利用等知识管理等保证与促进机制来推动组织的学习，在提升企业员工能力与素质的基础上，使得联想能够顺应环境的变化，健康成长。可见，联想集团经营的成功得益于通过组织修炼所获得的优秀的组织素质。 2 ．组织创新。
知识经济时代，组织所面临的内外部环境的复杂性和不确定性进一步增强，这就决定了组织素质的培养和提升过程是一个动态的过程，因此，要求组织修炼过程是一个持续的动态的循环过程。在组织修炼过程中，当组织所面临的环境发生变化时，如一种新技术的发明和应用，或一种新的管理理论的提出，或提出新的战
略目标，组织就必须进行相应的变革与创新，采用新型组织形式，如目前较流行的网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等，以增强组织的生命力，提升组织素质。 在组织创新方面，我国的海尔集团是一个成功的典范。海尔集团创建于1984 年，在20 多年的成长过程中，海尔集团伴随着集团战略的改变进行过四次组织结构的创新，大大提高了集团的竞争力。20 世纪80 年代，海尔集团在发展初期采取了直线职能制的组织结构，以保持较高的集权程度；进人20 世纪90 年代，集团开始实施多元化发展战略，与之相对应，集团开始实行“集中政策、分散经营”的事业部制，以提高管理的灵活性与适应性；到了20 世纪90 年代后期，又从一般的事业部制改组为本部一事业部制，即一个本部下辖几个事业部，成为超事业部、大事业部；在1 999 年，集团走在组织变革的前沿，根据流程再造的最新理论成果，实施了以市场链为纽带的企业业务流程再造。这一组织创新，取得了良好的效果，大大提高了集团公司的素质，确保海尔集团在激烈的全球化竞争中保持领先的地位。
本章小结
．组织是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统，它是一个社会实体，具有明确的目标。组织可以按不同标准进行分类。企业组织是现代社会中极为重要的一类组织。
．组织目标就是一个组织在未来一定时间内试图达到的和所期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果。一个组织有多种类型的目标，其作用各不相同。组织的经营性目标主要包括经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新和生产率等七个方面。
．组织目标的制定应遵循根据组织宗旨确定具体目标、目标应是适时适度的、以满足顾客需求为前提、以提高组织的投人产出率为出发点等原则。其制定过程主要包括明确制定组织目标的目的、进行组织环境分析、制定总体目标方案、确定总体目 现代的观点
标方案并具体化、明确组织目标责任、组织目标优化等六个步骤。
．目标管理就是一种组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实现目标的一种管理方法。它有四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。
．组织素质是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。提高组织素质的途径有建立一个学习型组织或组织创新等等。
本章思考题
1 ．试述组织的概念及其功能。
2 ．组织目标的定义、目标体系、制定原则及制定过程具体包括哪些内容？3 ．组织素质的定义及内涵是什么？ 4 ．提高组织素质的途径有哪些？ 本章案例
案例1 ：创建学习型企业铺就发展新路①
壳牌石油公司曾依据大量调查得出权威性结论：大型企业平均寿命不到40 岁。然而，山东新坟矿业集团良庄煤矿经过40 年后却奇迹般地焕发出勃勃生机。2003 年，该矿原煤、掘进总进尺、销售总收入、利润等多项指标创出历史新高，实现了安全年目标。同时，矿井科技创新也成绩斐然，有15 。多项科技创新成果获各级奖励，创经济效益1200 多万元。
山东新汉矿业集团良庄煤矿的成功得益于通过组织学习所获得的组织素质的提高。良庄煤矿作为山东省经贸委和新矿集团确定的“创建学习型企业”试点单位，自2001 年以来，认真学习、领悟先进理论，吸收、借鉴国内成功经验，坚持“行业性、适用性、基础性、渐进性”原则，紧密结合本矿实际，制定实施方案，培训理论骨干，坚持试点先行，设计创建模型，稳妥有序，扎实推进，三年迈出三大步：第一步零点启动，上路起步；第二步亮点凸现，初建成型；第三步高点定位，完善提升。三年来，他们坚持用学习型组织理论指导创建实践，用创建实践检验学习型组织理论，用执著、超越、创新、求实，“尸开了学习型企业的大门，创建工作逐渐由成熟走向成型，初步形成了具有自身特色的“良煤树式模型”，并付诸实施运行。2003 年被命名为“山东省首批创建学习型组织示范企业”。
良庄煤矿创建“学习型企业”，为矿井重注活力，使矿井再现生机，实现了脱胎换骨的再造。“学习型企业”的五项修炼，每一项都取得了突破性进展。“自我超越”使
组织体系① 根据www . visioncentury ．。om 改编。
员工产生自尊与自我实现较高层次的需求，得以不断突破自己的能力上限，重新创造自我，创造出惊人的奇迹；“改善心智模式”，成为员工不断反照自己的一面镜子，专注于开放的方式，摊开心中各种不同的观点，体认自己在认知方面的缺失，探询和检视行动背后的原因，总结成败得失，摒弃那些根深蒂固的传统观念，代之以全新的思维和观念，以适应变局；“建立共同愿景”，这个矿建立的“建设安全、高效、低耗、环保现代化煤炭资源综合利用示范矿”的共同愿景，成为全员永无止境的热望和衷心共有、努力追求的最高目的，而主动和真诚地为之奉献和投入；“团队学习”，使团体力量超乎个人力量，形成发展团体成员整体搭配与实现共同目标的巨大能量；“系统思考”, 培养出全新、前瞻而开阔的思考方式，扩展创造未来的空间，进而产生深刻而持续的创造力。早在1999 年下半年，矿长邢茂俭就带领矿领导班子，运用“系统思考”方法，分析矿井现状，认清矿井整个变化形态，作出了矿井调整的决策，集中财力、人力、物力，对井下通防、供电、排水、运输等五大系统进行了调整，达到了优化、简化、科学化，为矿井发展积蓄了后劲。通过“五项修炼”，发掘出企业和员工中潜藏的巨大力量，找到了一条成功发展的绝佳之路。打造了“优质煤一水煤浆一煤泥热电一电解钦一歼石砖”产业链，新兴的良达科技工业园正在加速建设，电厂二期工程快速施工，跨地区、跨行业多元投资的股份制合作项目黑液煤浆制备燃烧发电供热节能环保工程，已通过专家论证，开工在即，使良庄矿驶入二次创业的快车道。 讨论题
1 ．什么是学习型组织？它有什么样的特征？
2 ，山东新汉矿业集团良庄煤矿获得新的发展的主要原因是什么？
案例2 ：某企业的目标管理①
某机床厂从1981 年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段 1 ．总目标的制定。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19x 只年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制定
现代的观点
① 根据北大商学院案例库改编～. beidabiz . c 。。。 q 竺章0 一5 月．一第 组织体系
出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19 只X 年的总目标。 2 ．部门目标的制定。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准：其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在2 一4 项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3 ．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实。( 1 ）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，保证部门目标的如期完成。 ( 2 ）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，职能组再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1 ．自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2 ．加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3 ．重视信息反馈工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈
方法： ( 1 ）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间不协调现象。 ( 2 ）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的1 。日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分，如必考目标为30 分，一般目标为15 分。每一项目标超过指标3 ％加1 分，以后每增加3 ％再加1 分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3 分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5 分；加1 分相当于增加该部门基本奖金的l % ，减l 分则扣该部门奖金的1 ％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10 ％的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，从而达到最终的成功。