5 . 2 一组织目标的制定
1 ．组织目标制定的原则。
组织的基本功能是通过为社会提供产品或服务，来换取组织生存和发展所需要的各种资源。组织在确定其目标时应考虑的基本问题是：为什么要制定目标？目标是否为社会责任所允许？目标是否适时适度？等等。因此，目标制定应遵循以下原则： ( 1 ）根据组织宗旨确定具体目标。组织宗旨是社会所赋予的基本职责，作为社会的基本单位，每个组织在制定组织目标时，都应考虑到应尽的社会责任，如合法性、环境保护等。 ( 2 ）目标应是适时适度的。一个好的目标应规定具体的时间幅度范围，应该具体规定是短期、中期还是长期目标。同时，订立目标是为了实现目标，组织目标值的确定必须是切实可行的。在制定目标时，要全面分析组织的各种资源条件和主观努力能达到的程度，既不能订得过高，无法实现，产生心理打击；也不能不求进取，将目标值订得过低，从而失去方向和激励作用。 ( 3 ）以满足顾客需求为前提。只有当以最快的速度把顾客需求转化为现实供给时，组织存在的意义才能显现，组织才能得到社会的承认并能不断得到发展。( 4 ）制定目标应以提高组织的投人产出率为出发点。所有组织尤其企业组织都应在最低成本预算线下提供产品和服务，实现收益最大化目标。因为每个组织拥有的资源都是有限的，如何以最小的资源成本实现组织目标正是组织目标优化的重要依据。
2 ．组织目标制定的步骤。
制定组织目标是一项极其复杂的工作，组织可以在上述思想指导下，运用各种方法制定组织目标。一般而言，制定组织目标应包括六个步骤（如图5 . 4 所示）。 4 一睽幻尹一理 O 甘一鞭 l ，一管 现代的观点
图5 . 4 组织目标制定的步骤
( l ）明确制定组织目标的目的。前文已提到一个组织要根据宗旨来制定其目标，组织目标是共同愿景和总任务的具体化。由于组织所面临环境的复杂性和不确
定性，组织在落实其宗旨过程中会面临一系列的问题与矛盾，因此，制定组织目标首先要明确目标所要解决的问题，进而为未来组织的发展提供方向以及为组织下一步计划、控制等管理职能奠定基础。 ( 2 ）进行组织环境分析。环境分析包括组织外部环境和内部环境的分析。外部环境主要包括与组织发展相关的政治、经济、人口、法律法规等在内的宏观环境，对于企业组织而言，还要进一步对波特教授提出的“五力”模型① 所概括的现有竞争对手、供应方、潜在竞争对手、买主及替代品（生产者）等五种力量进行分析；组织内部分析主要对组织所拥有的人力资源、财务资源、关系资源和信息资源等进行分析。在大量调研的基础上，对组织内外环境的现状、发展趋势和环
境对组织的影响程度作出客观的分析和判断，作为确立组织目标的依据。 ( 3 ）制定总体目标方案。根据组织所要解决的问题及组织对内外环境分析所收集到的各种相关信息，制定出两个或两个以上的总体目标方案。对于不同的方案，其内容都应该包括解决组织所面临问题的各个方面，如对于企业组织而言，可以是上文提到经营目标、市场、资源等七个方面，或者是卡普兰等提出的平衡记分卡所包括的财务、客户、内部经营过程和学习成长四个方面的内容。② ( 4 ）选择目标方案并具体化。对不同的目标方案进行可行性论证，评价方案主要从以下几个方面考虑，方案能否有效解决组织所面临的问题，实现方案的各项条件是否具备，各方面的指标是否可行，方案的综合效益如何，方案潜在的风险如何等。在评价各方案的基础上，选择最优或满意目标方案。同时进一步把总体目标层层落实到各个层次、部门、岗位、个人等。 ( 5 ）明确组织目标责任。确定总体目标并得到最高管理层的批准后，应把各个层次的目标和具体执行人员的工作责任紧密结合，逐级落实，建立目标责任体系，以激发组织成员的工作责任心和积极性，同时也确保组织目标能够得到具体落实。( 6 ）组织目标优化。在执行组织目标过程中，由于外部环境的变化及内部不同部门、不同等级利益不一致会导致部门目标偏离总体目标。因此，在组织实践过程中，高层管理小组要不断收集反馈信息，加强对不同部门、不同等级的组织目标的协调和综合平衡，防止出现目标体系中各目标互不协调，损害组织总目标实现的情况，从而达到不断完善与优化组织目标的目的。 组织体系
5 . 2 一3 组织的目标管理
目标管理（rnanagement by objectives , MBO ）是由美国著名专家彼得· 德鲁克在1954 年的《 管理实践》 一书中提出的一种管理方法。这一方法提出后，逐步发展成为许多西方国家组织普遍采用的一种用来系统地制定目标并据此进行管理的有效方
① 迈克尔· 波特著：《 竞争战略》 ，陈小悦译，华夏出版社1997 年版。 ② 罗伯特· S ．卡普兰、戴维· P ．诺顿著：《 综合记分卡》 ，王丙飞等译，新华出版社1998 年版。
法。概括地说，目标管理是一种综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。因此，目标管理就是一种组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、共同实现目标的一种管理方法。从目标管理的体系中可以看到，目标管理是从组织的最高领导层开始的，最高领导层的目标应体现整个组织的目标。目标管理以目标为中心，强调系统管理、以个人为中心，其目的在于让组织内的每一个人对目标的制定和实施都有发言权，使每个人都了解自己在规定的时间内要完成的工作任务以及可能得到的相应报酬和奖励。今天，目标管理对组织设计和管理仍具有重大的指导意义。因为，这种方法有利于以最经济有效的方法统一每个成员的思想、意志和行动；有利于总目标与分目标之间以及分目标与分目标之间相互支持、相
互保证，形成互相支援的目标网络体系，从而保证目标的整体性和一致性；有利于将个人需求与组织目标相结合，实现个人与组织的共同发展。
目标管理有四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。目标管理中的目标应该简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的。这些期望必须转换成定量的目标，从而可以进行度量和评价。例如，明确的目标应该是销售增长8 % ，改善服务应体现在电话通知后的24 小时内到达，提高质量应体现为开箱合格率为100 ％等。MBO 中的目标不像传统目标那样，由上级设定并分派给下属，而是采取参与的方式，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。目标一旦实施，都有明确规定的期限，如三个月、半年或一年。最后，MBO 寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 管理学
5 . 3 组织素质
组织所面临的外部环境的不确定性及复杂性的增强给组织的生存与发展提出了新的挑战。核心能力（core competence ）观点认为，组织战略目标能否有效实现，组织能否获得高的绩效，主要取决于组织自身所具有的资源与能力。同时，威廉· 大内提出了Z 型组织，彼得· 圣吉提出学习型组织等理论为提升组织的能力与竞争力提供了新的途径。因此，随着竞争的加剧，越来越多的组织开始重视、强化和提升组织自身素质，以此来不断推动组织的发展。 现代的观点
5 . 3 一1 组织素质的定义与内涵
所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括 组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。① 组织素质的具体内涵可概括为以下内容。 1 ．组织价值观。
所谓组织价值观是指作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念，② 组织价值观是由其成员共享的，并规范着管理者的目标行为取向。已有研究表明，组织价值观是与组织文化密切联系在一起的，它对组织的战略、竞争优势、激励方式以及组织变革与发展等产生直接的影响。如美国IBM 公司的董事长托马斯· 沃森认为：“任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念和价值观，作为该企业一切政策和行动的出发点，公司成功的惟一最重要的因素是严守这一套信念。同时一个组织在其生命的过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”③ 2 ．组织凝聚力。
所谓组织凝聚力是一种向心力、吸引力，是组织成员之间关系的一种反映和表现，它包括每个组织成员之间的相互吸引力和整个组织对单个成员的吸引力。组织凝聚力的高低是决定组织能否完成工作任务以及完成效果好坏的关键因素。随着竞争的加剧，越来越多的组织引人EAP 计划（员工辅助计划），通过建立员
工俱乐部或组织员工球队，定期外出旅游等途径来提高组织成员的凝聚力。如诺基亚公司为了给员工创造一个良好的工作环境，激励员工使其更好地发展，公司为员工设定了一系列的活动，包括保健、理财、帮助、学习以及休闲，这些人性化的福利使员工能够更好地工作，并且有了更大的归属感。 3 ．组织成员的忠诚度。
组织成员对组织的忠诚包括态度忠诚及行为忠诚两部分，态度忠诚主要是组织成员对组织的价值观、目标等的认同感，而行为忠诚主要是组织成员忠于职守，离职率较低等。随着组织之间竞争的加剧、组织的变革与发展，人力资源越来越在组织中发挥着举足轻重的作用，越来越多的组织开始用成员对组织的忠诚度来评价一个组织管理好坏的标志。一些人力资源主管把成员在组织中的成长历程分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段，并根据每一阶段的特点，采取相应的管理对策，以提高组织成员的忠诚度，取得了较好的效果。 4 ．组织的智商。
智商是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。随着信息网络技术、知识经济的迅速发展，组织进入了所谓的“信息爆炸”时代，如何迅速有效 组织体系
① 郁义鸿：《 组织修炼》 ，上海译文出版社1 997 年版。
② Liedtka , J . , \馆anizational Value contention and Managerial Mindsets , , , Jou ? 1 of Busine ' sEt 爪cs , 1991 , ( 10 ) pp . 543 一547 .
③ Thornas J . Peters and Robert H . Waterman , In Search of 丑“ellence : Lessonsfr 。形American ' 5 Best - - 尺。n 肠m 力an ￡e , , New York : Harper 邑Row Publisbers , 1982 , p . 280 ,
地处理大量信息的能力和提高决策速度等能力成为信息时代提高组织素质的关键能力。越来越多的学者运用“组织智商”来指一个组织的决策和解决问题的能力，它和该组织拥有的组织知识密切相关。① 那些善于从组织运作中总结经验、积累知识，并依此能够比其他组织更快地作出科学决策的组织，其组织智商相对就高，更能适应瞬息万变的环境。组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成，其核心是如何有效地利用知识进行创新，促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；对知识型员工的开发与管理；把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学；各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分地融会成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考、决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高等。② 5 ．组织的学习能力。
当代社会科技发展日新月异，组织要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须能够从外部准确而及时地获取信息和知识，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。这种持续的适应过程也是组织连续的学习过程。Teece 研究中注意到学习的一个基本性质，即它既是一个个体化的过程，又是一个组织化
的过程。对于组织化过程的学习来说，它是一个社会或集体现象，它要求共同的交流基础和协调的探索程序。③ 因此，组织的学习能力可概括为全体组织成员的个人学习能力以及在此基础上的组织成员共享学习成果的能力两部分，其中组织成员共享学习成果非常关键，只有共享学习成果，把个人的隐性知识转化为全体成员的显性知识，才能提高整个组织的工作效率，更好地适应环境的变化。 随着组织所面临的经营环境的不断变化，组织的学习能力成为组织不断创新的根源与驱动力，因此也越来越成为组织素质的一个重要组成部分。杰克· 韦尔奇认为，一个组织的学习能力是其竞争优势的核心，如美国的沃尔玛（Walmart ）公司、日本的Itoyokad 。公司等通过组织学习，培育出其他企业难以模仿的核心能力，从而在激烈的竞争环境中仍取得了较快的持续发展。 6 ．组织的应变能力。
组织的应变能力是指组织能够对外部环境的变化（如顾客需求的改变、新技术的发明等）迅速地作出反应，合理高效地运用和配置组织资源，以获得组织的持续发展。随着知识经济、信息经济的到来，越来越多的组织采用新技术或新的管理理论，如有 8 一脖M 抓一理 。甘一巍 ' ，一管 现代的观点
① 刘益东：《 企业文化、企业智力和企业核心竞争力― 对网络时代企业组织和科研组织三大要素的理解和构想》 ，载于《 哈尔滨工业大学学报》 （社会科学版）, 2003 年第3 期。 ② 付昌编译：《 组织智商：企业真正的核心竞争力》 ，载于《 世界经济报道》 ，2001 年8 月28 日。③ Senge , P . M , \The Leader ' 5 NewW 肛k : Building LoarningO 堪anizations , \SloanA 如nageme , t Re - 刀ie 切，Fall , 1991 , 7 一22 .
的组织通过对组织结构的变革途径，采取扁平型组织以减少信息在高耸型组织结构中传递所带来的信息失真与低效率，同时加强组织成员之间的协作能力；有的组织采用柔性管理等方式来提高组织收集与处理信息的效率，加快对市场的反应能力；有的组织通过流程再造，或采用信息管理系统（如ERP 系统）等来整合整个供应链，提高整个供应链组织之间的协作能力等等，以达到提高组织应变能力的目的。
5 . 3 - 2 提高组织素质的途径 l 一章。甘一洲9 一第 组织体系
未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，而为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。① 因此，只有围绕着组织素质的内涵进行不断学习，