讨论题
1 ．你认为在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2 ．目标管理有什么优缺点？ 现代的观点
第6 章 ，组织设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
― 哈罗德· 孔茨（Harold Koontz 】
随
着组织规模的扩大和活动的复杂化、高级化，组织中所包含的不同性质的活动种类越来越多，所涉及的领域越来越广，各种工作量也越来越大。为了提高工作效率，就必须对整个组织的全部工作进行深人细致的分析，并进行明确的分类，然后把性质相同或相近的工作归并到一起集中的处理，这个集中处理这些工作的单位就是一个专业化的部门。 6 . 1 6 。1 一1 组织设计 组织设计的理论
组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。
组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，现代的组织理论对此作了大量的研究，并且还在完善和发展之中。
上述两者并不是互相排斥的。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。 105 第6 章 组织设计
6 . 1 一2 组织设计的目的与策略
进行组织设计时，首先考虑到的一个问题是组织设计的目的。1 ．建立组织的三个层面。
管理学家佛克斯（W . M . Fox ）从研究组织职能与管理其他职能的相互关系出发，指出组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织：( 1 ）有益于计划的组织；( 2 ）有益于指挥的组织；( 3 ）有益于控制的组织。
2 ．正式组织的六个要求。
要作好正式组织的设计，必须符合下列六个要求：( l ）应该设计成符合组织目的的组织；( 2 ）应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织；( 3 ）应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织；( 4 ）应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织；( 5 ）应该设计成一个能不断持续发展的组织；( 6 ）应该设计成富有效率的组织。 组织设计的基本策略有以下两种。 1 ．功能性组织结构。
功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。图6 . 1 显示了企业的功能性组织结构。 } ．急经理｝
｝生产部? ｝销售部｝\｝财务部｝｝质管部｛｝人事部｛图6 . 1 功能性组织结构 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点，其成员都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也应该由该方面的专家来负责，否则就无法有效地行使指挥权。 2 ．目标导向的组织结构。 目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图6 . 2 所示。 } J 急经理｝ 现代的观点 A 产品 B 产品 C 产品
生产部销售部技术部财务部图6 . 2 生产部销售部技术部财务部
生产部销售部技术部财务部目标导向的组织结构
6 . 1 一影响组织结构设计的因素
每一组织内外的各种变化因素，都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。 1 ．规模因素。
早在20 世纪60 年代初期，美国女管理学家琼· 伍德沃德（J . Woodward ）等就对英国南部的10 。多个公司进行了深人的调查研究。他们发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：( 1 ）组织规模越大，工作就越专业化；( 2 ）组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；( 3 ）组织规模越大，分权的程度就越高。2 ．战略因素。
一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。 美国管理学家雷蒙德· 迈尔斯（Rayrnond E . Miles ）和查尔斯· 斯诺（CharleS C . Snow ) 1 978 年出版的《 组织的战略、结构和程序》 一书关于战略影响组织结构的观点如表6 . 1 所示。 表6 . 1 战略影响组织结构的观点 战略目标环境组织结构特征
防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高
进攻型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化
分析型战略追求稳定效益和灵变化的程度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对活相结合一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式美国管理学家亨利· 明兹伯格（Henry Mintzberg ）又进行了更为深人的研究。他在1979 年出版的《 组织的结构》 一书中明确地提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。他还认为，一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率的增长也影响着其组织的结构。
3 ．环境因素。①
汤姆· 伯恩斯（Tom BurnS ）和斯托克（G . M . stalker ）两人首先提出组织结构与外部环境的密切关系。他们在1 961 年出版的《 管理之革新》 一书中认为，所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。
组织设计① 参见杨洪兰等：《 实用管理学》 ，复旦大学出版社1987 年版，第280 页。
在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同，不同的环境就形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。 ( 1 ）机械式组织结构。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。它与行政的组织结构很相似。实行这种形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。( 2 ）有机式组织结构。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境
下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。
美国哈佛大学的经济管理教授保罗· 劳伦斯（Paul R . Lawrence ）和简· 洛希( Jay w . Lorch ）在1967 年出版的《 组织与环境》 一书中认为，组织单位的组织结构一般可分为两大类：分化式组织结构和整体化式组织结构。处于最动荡环境中最有效的组织结构是整体化的组织结构形式。因为环境越动荡，越复杂，就越需要协调组织内部的各种活动，形成统一的整体。 同样，如果同一组织内下属有两个部门，也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构。也许生产部门的组织结构更为机械化，而销售部门的组织结构则更为动态化。 4 ．技术因素。
技术因素不仅是机器设备和自动装配线，一个单位的技术还包括着其情报信息系统和教育培训人才等等。 美国女管理学家琼· 伍德沃德首先对技术与组织设计的关系进行了调查与研究，她重点分析了企业的技术与组织结构之间的关系。按照组织的“工艺技术连续性”的程度，她把组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的流水作业生产技术。她对这三种技术类型的组织及其组织结构进行了比较和考察，并对管理的层次、管理人员的管理幅度，以及生产工人与管理人员的比例进行了分析比较。 5 ．权力控制因素。
斯蒂芬· 罗宾（St 即hen P . Robbins ）在长期研究的基础上总结得出了一个结论：“规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生50 ％的影响作用。而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。”①
罗宾在1987 年出版的《 组织理论》 一书中明确提出： ( 1 ）组织的权力控制者在选择组织规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构模型选择也有最后的决策权。( 2 ）任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不 00 一学nU 一理 月．一管
现代的观点
① 韩峋岚：《 管理学方法与艺术》 ，企业管理出版社1991 年版，第429 页。 同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。 ( 3 ）权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。 ( 4 ）权力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法。 以斯蒂芬· 罗宾斯为代表的权力控制决定组织结构的研究者认为，组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织模式的备选方案起着限制性作用，但是，从诸个备选方案中挑选哪一个方案，则最终由权力控制者决定。
6 . 1 一4 组织设计的原则
对组织如何进行设计？古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对于现代组织设计具有十分重要的指导作用。
1 ．传统组织的八条原则。
英国管理学家林德尔· 厄威克（Lyndal F . Urwick ）曾经比较系统地总结归纳了泰罗、韦伯等人的观点，提出了他认为是适合一切组织的八条原则： ( 1 ）目标原则，所有的组织都应当有一个目标； ( 2 ）相符原则，权力和组织必须相符；
( 3 ）职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的； ( 4 ）组织阶层原则； ( 5 ）控制幅度原则；
〔 6 ）专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能； ( 7 ）协调原则；
( 8 ）明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。 2 ．组织设计五项原则。
美国学者戴尔（E . Dale ）极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项： ( 1 ）目的。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。 ( 2 ）专业化。 ( 3 ）协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。 ( 4 ）权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。( 5 ）责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。 戴尔认为，以上五项是一般组织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合起来就 组织设计
称为OSCAR 理论。戴尔同时还认为，除上述五项原则之外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的，因此也不应忽视。3 ．目标导向的设计原则。 实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务，因此，它是从目标的角度来设计组织结构的。 在目标导向的组织里，需要各种不同专业技能的专家，因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责。这种目标导向组织有利于培养高级管理人员，其组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。因此，这种组织结构有时看起来不正规也不严格，但颇具适应力和创造性。 4 ．矩阵型的组织设计。
这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图6 . 3 所示。