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资料来源：引自王凤彬：《 领导者与现代企业组织》 ，经济管理出版社1997 年版，第15 页。图5 . 1 企业组织的构造体系 5 . 1 一组织的功能
组织通过不断地变革和调整以适应外部环境的变化，同时组织也以各种方式改变着我们生活的环境，正如微软公司的年度报告中表现出业绩大幅上升时会引起华尔街震荡，而华尔街又连接着整个世界经济一样。组织对现代经济和社会影响如此之大，让人不得不重新思考，组织的存在究竟有什么作用？
组织活动的功用，绝不是仅仅为了简单地把个体力量集合在一起。个体力量的 集合可以形成一堆散沙，也可以成为一个“抱团”的群体。群体的力量可以完成单独个体力量的简单总和所不能完成的任务。
在自然科学领域，以都是由碳原子构成的石墨与钻石为例：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”，由于原子间结构的差异，二者的力量和价值无法相提并论。同样，在社会系统内部，对人的力量所进行的组织不同，也完全可能造成不同的功效。
优良组织的基本功能，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。一个组织为了有效地发挥和利用其人、财、物资源，必须妥善地开展组织设计与变革工作。 1 ．组织的力量汇聚作用。
把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现。用简单的数学公式来表示，就是1 + 1 一2 。这种“相和”效果，可以从日常生活中多个纤夫合拉一艘船及伐木工合力搬运木材等实例中得到具体而生动的说明。 2 ．组织力量的放大作用。
比力量汇聚作用的“相和”效果更进一步，良好的组织还能发挥“相乘”的效果。古希腊著名思想家亚里士多德（Aristotle ）曾提出这样一个有趣的命题：“整体大于各个部分的总和。”组织对汇集起来的力量有放大或相乘的作用，就如同核裂变释放出巨大的能量一样。力量放大作用是在力量汇集作用基础上产生的，但不是简单的1 + 1 一2 ，而是1 + 1 > 2 。
例如对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能取得“产出”远大于
“投人”的经济效益；否则，总产出等于总投人，组织只能勉强地维持下去，而不可能得到盈余（利润），更难以求得发展和壮大。 3 ．个人与组织之间的交换作用。
从个人的要素角度来看，个人之所以加人某一组织并对其投人一定的时间、精力和技能，其目的不外乎想从组织中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而组织之所以愿意对个人投人上述成本，则是希望个人能因此对组织有所贡献，以达到组织预定的目标（见图5 . 2 ）。 0 一脖U 我一理 O 〕 一翔 ' ，一管
个人的要求：利益或报酬＞投人利益或报酬 组织的要求：贡献＞成本花费成本花费 现代的观点 个人 组织 个人 组织
投人／、贡献
图5 . 2 个人与组织间的交换关系
从个人的立场看，往往会要求得自于所在组织的利益或报酬大于其对该组织所 作出的投人。而从组织的立场看，它要求取自于个人的贡献大于其为个人所投人的成本花费。这就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。
这样，个人与组织之间的关系，可以说是建立在一种相辅相成、平等交换的基础之上，形成双方都感到满意的关系。正是在这种意义上，人们将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。这一要素的成本花费相对较低，但它对机构所作出的贡献可能远远超过其他三要素。 5 . 2 组织目标
组织的创立和设计是为了达到一定的目标，组织结构和设计是这个目标的结果。组织的目标是组织试图达到的和所期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果。这些目标可能是生产某种产品、提供某种服务、进人某一行业或市场等等。例如，2000 年2 月，青岛海信集团为了扩大空调器的市场份额，开发出新型变频空调器并以低于市场同类产品的价格销售；海尔集团为了更好地实施国际化战
略，1999 年扩大了在美国的冰箱生产基地；并夺取了美国冰箱市场20 ％左右的市场份额。
5 . 2 一1 组织目标的概述 一章月．】 一。g 一第 组织体系
1 ．组织目标的含义。
组织目标是与组织宗旨相联系的一个概念。组织宗旨表明了一个组织的存在对于社会的意义。例如，大学的宗旨是培养国家的建设者和接班人；医院的宗旨是救死扶伤；军队的宗旨是保家卫国。组织宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。组织目标就是一个组织在未来一定时间内实现的目的。
2 ．组织目标的类型。
一个组织有多种类型的目标，其作用各不相同。组织目标主要可分为官方发布的组织使命和组织实际追求的经营目标。组织的总目标称为使命，即组织存在的原因。使命描述组织共同的愿景、共同的价值观、共同的信念以及存在的原因，它对组织具有强有力的影响。使命有时又称为官方目标，它是对组织力图实现的结果的正式说明。官方目标一般限定了企业的经营活动，或可能强调区别不同组织的价值、市场和顾客等。以下是美国巴尼特银行（Barnert Bank ）的使命说明书，它表明了总的使命、价值和目标等是如何确定的。 美国巴尼特银行的使命陈述
．我们的任务是：建立和利用市场领先的地位，提供范围广泛、质量上乘、盈利合理的金融服务，为公司所有者、用户和雇员创造财富。
．我们的业务重点是：为本社区的消费者和企业提供全面的服务，进行咨询并为他们提供合理服务。
．我们要以尽可能低的成本进行经营，同时要保持高服务质量和市场领先地位。 组织的经营性目标主要包括： ( 1 ）经营目标。经营目标是指组织通过实际的经营程序所追求的结果和说明组织实际上要做什么。经营目标通常描述的是短期的具体可度量的结果。它一般是关于组织要完成的主要任务，每个主要任务的具体目标将为组织部门中的日常决策与活动提供方向。 ( 2 ）业绩水平。盈利能力反映营利性组织的全面业绩，通常可以用净收人、每股收益或投资回报来表示，其他的指标还有增长率和产出量。非营利性组织虽没有赢利性目标，但是它也有在特定水平下提供服务的具体目标。 ( 3 ）资源。资源是指从环境中获得所需的物资和财务资源的渠道及其利用。( 4 ）市场。确定市场目标是市场销售和广告等部门的职责。例如，百事可乐的Frito Lay 事业部控制了咸味小吃一半以上的市场份额，该事业部具有在特定行业中拥有最大市场份额的经营目标。 ( 5 ）雇员发展。雇员发展是指雇员的培训、升迁、安全及成长等。雇员包括管理者和工人两方面。这个目标包括支持雇员的教育活动，提供管理研习班和重新培训、提高奖励和确认系统以及鼓励多元化等。这些活动能提高雇员的士气并有
助于他们继续学习和成长。 ( 6 ）创新。创新是指适应环境意外变化的灵活性。创新目标通常以某些特定的服务、新产品和生产过程的提高来定义。例如，海尔集团通过不断的技术创新，做到每天一个新品，每周申请一项专利，不断满足顾客新的更高的需求。 ( 7 ）生产率。生产率是指有效地提高原材料的利用效率，最大限度地提高产品的数量和质量。生产率通常用资源的投人量所要达到的期望产出量来描述，例如，单位产量的成本、每个雇员的产出数量、每个雇员的资源成本等。
成功的组织拥有一套经过认真权衡的经营性目标。组织根据自身所处的环境、技术条件、竞争地位、成长阶段等不断调整其目标。例如，虽然利润目标很重要，但一些最好的公司却认识到，单独强调实现利润并不是实现业绩的最好办法。由此可见，每个组织有一系列要实现的目标，这些目标之间是相互关联的。不同类型的组织有不同的组织目标，同一类型的组织也会因其所处的具体环境、所拥有的组织资源及价值观念等因素的制约和影响，其组织目标体系也会呈现出差异性。在同一组织中，由于目标的性质不同而使目标呈现出多元性。同时，为了使组织目标成为组织中每个成员的行动指南，组织目标往往需要作进一步分解，使组织中的每一个层次和岗位的员工都了解，他们应做些什么和怎样做才有助于组织总体目标的实现。因此，组织目标往往要按其重要性或所涉及的范围大小进行分等分层。如图5 . 3 所示，组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的目标到具体特定的个 2 一睽F 刀一理 n 哥一细 ' ，一管 现代的观点
人目标。这个层次体系的顶层有两个方面的宗旨：其一是社会宗旨，其二是经济宗旨。许多理论和实践工作者对宗旨和任务往往不加区分。宗旨和任务要转化为总目标和策略。这个层次体系的下一层是包括某些关键成果领域在内的更加具体的目标。彼得· 德鲁克曾提出如下关键领域：市场地位、革新、生产率、物力和财力资源、盈利率、管理人员的业绩和发展、工人的业绩和态度以及社会责任等等，这些领域的目标是企业成功必不可少的。近年来，另外两个关键成果领域即服务和质量日显重要。这些目标还需进一步转化为公司、部门、小组的目标，一直分解到组织最基层。 层理员高管人 宗旨任务 组织总目标 更多的具体目标 分组织目标
部门和单位目标 个人目标
中层管理人员基层主管人员组织成员个人 l 一章内O 一队9 一第 组织体系
图5 . 3 组织的目标体系与层级体系 管理表现为有效实现目标的过程。组织目标是管理者和组织中所有成员的行动指南，为组织及其成员指明了努力的方向。没有明确的目标，不能形成组织发展的合力和凝聚力，整个组织就会陷人混乱状态。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，它决定组织未来的发展状态。组织正是通过不断地更新目标来保持其延续性的。具体地讲，组织目标的作用表现为： ( 1 ）集中力量和资源。目标是集中组织中成员的努力和活动的指南。组织目标一旦确定，人力、物力、财力资源将被吸纳到组织系统内，围绕目标进行生产、加工或服务等。因此，目标说明应该做什么。 ( 2 ）提供协调和沟通基础。为了维护组织的稳定，减少部门、成员之间的相互冲突和矛盾，组织内部必须实现有效地沟通和协作。但在实现工作中，由于组织规模、结构等因素导致沟通障碍，组织目标为组织成员间的沟通了解提供了基础，因为组织目标界定组织中成员的大致工作内容及其重要程度，可以帮助组织成员调整行为和决策。 ( 3 ）为业绩考核提供标准和依据。组织成员无论采取何种工作方式，其对组织的绩效最终要看其行为是否符合组织目标及目标的实现程度。 ( 4 ）目标是组织的信息源和决策依据。在日益复杂的多变环境中，管理者面临种种新情况、新问题，要迅速决策。在决策过程中只要对组织目标有清晰的了解，才能判断问题的本质和难度，制定解决问题的方案并付诸实施。 ( 5 ）组织目标还影响组织结构。两者之间相互作用、相互影响。组织结构的设
计绝不是纸上谈兵，画一张组织图就了事，组织结构的健全合理与否仍要以是否有利于组织目标的实现为标准。例如，新近出现的团队工作的结构设计，就是为了适应快速变化的顾客需求、竞争环境而采取的扁平化结构设计。