图6-2 罗宾斯提出的五阶段冲突过程
2 群体间冲突及其影响
(1)对行为的影响
对群体内部: 冲淡内部的某些分歧，使群体凝聚力增加，成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争，群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致，组成坚固的对外统一阵线。
对群体外部: 群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉，总是多看自己的优点，多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时，相互交往和沟通会日益减少，知觉上的片面性，会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时，大都只注意听取支持自己偏见的发言，而对于对方的发言，除了想挑剔其毛病之外，根本听不进去;
(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响
冲突能带来一些好的结果。譬如，冲突能暴露组织中不合理的现象和制度，使组织能不断变革和创新，订立新的制度，提高管理水平。冲突还能将组织内的有些矛盾公开化，大家开诚布公地沟通，这样可以增强相互理解，消除更大的分裂和隐患因素，取得更加一致的意见，组织内重新形成团结的气氛，相互之间会更加贴近。冲突还可以便组织不合理的目标体系得到修改，代之以合适的目标。譬如，开发部门和生产部门在产品质量和成本方面争论之后，能得出一种既符合市场需要又符合企业生产能力的产品设计。冲突可以促进创新，因为不同意见和观点的交锋，会使人们的认识更加深化，并引发创新。最后，冲突便各群体充分发挥身的能力与其他群体竞争，这样可以加速组织运转，提高绩效。
然而，冲突也能带来很多有害的结果。冲突给人们带来情绪压力，会影响身心健康。剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双方的立场走向极端时，将会使组织系统处于非正常状态。最坏的后果是，群体之间互相拆台，严重影响组织目标的实现，甚至使整个组织陷入崩溃和分裂。
（四）如何解决组织冲突问题（重点；难点）
1群体间冲突管理
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(1)解决冲突的方法
·运用竞争。 ·运用协作。 ·运用回避。 ·运用迁就。 ·运用折衷。 ·第三者裁判。 ·拖延(冷战)。 ·和平共处。 ·压制冲突。 ·转移目标。 ·教育。 ·重组群体。 (2)激发冲突的方法
·在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。 ·运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。
·引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。
·重新建构组织，调整工作群体，改变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。
·故意引入一名\批评家\，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
·在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。 2、群体间冲突的预防 (l)加强信息公开和共享。 (2)加强正式和非正式的交流。 (3)正确选拔群体成员。 (4)把饼作大。
(5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 (6)进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。 (7)分清责任和权利。
(8)建立崇尚合作的组织文化和风气。
七、如何进行组织变革
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（一）如何减少组织变革的阻力
1、组织变革阻力的来源
主要表现在心理、经济和社会方面：
在心理上，每个人对新事物的接受程度不同，即认同新事物的阈值不一致。对模糊性和风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。
从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配，会使某些人失去现有的工作，那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。
从社会角度看，阻碍组织变革的力量产生于职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待革新。因其职业和专门化技术不同，他们对不同的新事物的接受态度也不同。
反对变革的原因： （1）历史的惯性和惰性。 （2）威胁现有的地位和利益。 （3）存在心理障碍。
（4）对企业现状盲目乐观，或对变革目的不了解，或对发起变革的人怀有成见等等原因。
2、采取有效措施减少阻力
（1）让企业员工充分了解企业目前所在的经营环境、经营状况，所面临的困难和机遇，使他们充分认识到组织变革的必要性和重要性；
（2）对变革力量因势利导，及时与员工进行沟通，让他们了解变革的过程，增大透明度，以减少员工的惧怕心理；
（3）大力推行同组织变革相适应的人员培训计划，消除下岗人员等于“无用”人员的思想，使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能，提高员工的安全感和自信心；
（4）大胆启用人才，为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。
为了减少和消除阻力，组织变革者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。
3、减少阻力的办法
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(1)让所有与变革有关的人参与;
(2)采用“力场分析法”(force field analysis)，即把支持变革和反对变革的所有因素排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻;
(3)注意变革引起的组织成员利益和需要的变化，尽量用协商态度办事; (4)奖励建设性的行为。 4、推动组织变革的方法
不同类型和规模的组织可以采用的策略有三种： (1) 采取革命性措施，打破原状弃旧从新； (2) 逐步演变，在原有的框架内调整；
(3) 系统发展，领导设想出一个最优方案，定出改革模型，找出解决问题的措施并付诸实施。
一般认为，渐进性变革不能触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大。革命性变革会产生阻力和破坏。唯有计划性变革能把组织成员的聪明才智集中起来，系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地变革现状。
（二）组织变革的模型与方法
1、组织演变的过程
管理学家吉普森(J.L.Gibsun)等归纳出的计划性发展变革的模式： 贯彻方案后的评价 结果与目标对应
图7-1 计划性发展变革的模式
2、葛雷纳组织发展阶段理论
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要求变革的压外部和内部 识别 问题 所在 分析问题 确定变革 方案和目标 识别限制条件 资源、结构、 技术、时间 贯彻方案 时机、地点、深度 选择 方案 对各种方案和技术的了解 葛雷纳的理论将企业成长过程中的组织变革分成几个阶段。每一阶段成长中的组织都有优点和天生缺陷。在每一阶段初期，优点被充分发挥，缺陷不很明显。随着企业的发展，缺陷会变得越来越致命，以至酿成危机。只有进行组织变革，彻底改变其结构和体制，企业才能度过危机，进入到更高的发展阶段。
大 组织规模
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 演变阶段 未知危机 变革阶段 官僚危机 通过合作成长 控制危机 自立危机 通过协调成长 通过分权成长 领导危机 通过集权成长 小 通过创造成长 年轻 成熟 组织年龄
图7-2 组织成长的五个阶段
表7-1 五个阶段中的组织实践
范畴 第一阶段 第二阶段 经营效率 第三阶段 扩展市场 第四阶段 组织的巩固 第五阶段 解决问题 革新 非正式的 集权的 职能的 上层管理部门风格 控制系统 个人主义 及创业 销售市场 标准费用 中心 奖励形式 所有权 工资和加薪 报告和收入 中心 个人奖金 计划和投资 中心 分享利润 相互规定 目标 团体奖金 指挥式 分权的 协调中心 地区的 分权式 监察 实际参加 工作矩阵 管理部门注意 创造和销售 的焦点 组织结构
（1）第一阶段：创业阶段
（2）第二阶段：聚合阶段
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（3）第三阶段：规范化阶段 （4）第四阶段：成熟阶段 （5）第五阶段：未知阶段
（三）如何促进组织创新与发展（重点；难点）
1、制定组织变革方案 2、化解组织变革阻力 3、选择组织变革方式 4、促进组织结构扁平化 5、促使组织结构柔性化 6、实现企业组织网络化 7、促进决策结构分散化 8、建立学习性企业组织
思考题：
1、如何克服组织变革的阻力？ 2、如何选择推动组织变革的策略？ 3、如何应用葛雷纳的组织发展阶段理论？
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