运营管理策划方案
是在与客户对接时，应充分了解行业的基本特点，尽量介绍平台中心的服务功能，特别是中心平台协会功能，以及会员所享受的待遇，而不是以具体产品进行主导，关注客户的明示和潜在的需求；三是客户信息资料收集时，起先只是收集客户一般性信息资料为主，如营业执照，管理者基本信息情况，对于经营情况，可做格式的征求意见信息表格，在客户没有明确需求时，一般情况下，不要向客户索取经营状况信息资料。
3、客户服务管理模式与要求。主要采取协会会员制管理和临时业务客户管理二种方式，设置和有效运营客户管理体系，需要注意以下几个方面：一是建立和完善客户信息管理系统，一般情况下按照会员客户和临时业务客户进行分类管理，会员客户的信息系统主要由客户的基本信息和会员信息及业务对接服务信息三个方面组成，其中客户的基本信息包括客户的工商注册、法人基本资料、基本经营情况（处于经营何种阶段、经营类型、规模等）、经营管理者个人基本信息等，会员信息包括入会情况、参加协会活动情况、详细经营情况（资产情况、利润情况、产品结构等）、潜在需求情况等，业务对接服务信息包括业务对接类型、时间段、履约情况、客户满意度等信息，临时业务客户则是单纯性业务关系的客户，其信息资料主要包括客户的基本信息、业务对接情况等方面。二是建立完善客户潜在需求分析机制，对于成为平台中心会员的客户，由客户管理部门通过与客户的交流沟通，定期对会员客户的潜在需求进行分析，及时准确把握客户在经营发展各个时期的服务需求。三是逐步规范客户跟踪回访制度，此项制度主要分为二个部分，其一是在履约过程中的回访，了解客户经营情况或履约情况，作为平台中心风险控制的重要环节，其二是对会员客户的定期回访，包括履约结束后，重点是客户的满意度和客户的潜在需求方面事宜。
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四是建立完善客户台帐管理机制，应按照会员管理台帐、履约情况台帐、客户潜在需求分析台帐，分别建立总台帐和各子台帐，对于会员客户，应建立详细的单个客户信息台帐，对于履约台帐，则应考虑科目设置的完整性，如业务对接时间、履约周期、业务类别、客户名称、性质、风险控制点等方面科目。
客户管理的具体方式与方法方面，应充分利用公司的内部信息网络资源，分别采取信息网络平台，与客户保持联系与沟通，同时对于发生业务关系的客户和协会VIP客户，由客服中心定期专人走访，需要中心设置规范拜访格式表格，并形成制度，原则上每月应拜访一次。
中心平台应立足于会员制运作，有效开展各种类型的会员制活动方式，对于会员客户，平台中心可以通过组织相应的商务活动，如金融商务论坛、咨询培训等方式，与客户进行有效沟通，增强会员客户对中心协会的认可程度，以保持紧密关系。
八、运营控制管理
运营控制管理是指为确保中心平台运营管理程序的设置、完善及执行所采用的管理制度与办法。对于运营管理程序的设置管理方面，在上述论述方面已经明确，需要注意的是在具体设置方法时，应按照先粗后细的原则进行，可以先制订基本的框架，由于目前中心平台整体发展处于高速，其内部的运营管理程序相对滞后，除先前的投资担保和小额贷款业务已经形成流程控制管理，但整体中心平台的运营管理尚不明确，可以先制定业务流程和管理流程同时入手。金融中心运营控制管理可以采取以下措施：
1、程序化设置控制管理。为确保金融中心实现其高效运营，程序化设
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管理的设置十分重要，目前金融中心的运营管理处于初创阶段，由于受到中心平台业务经营功能不成熟的影响，平台中心各部门尚未建立程序管理的理念意识，其运营状态还是以初放、简单地方式进行，即使传统的投资担保、小额贷款业务流程化操作，并不意味已有程序管理设置。实现平台中心程序设置管理应从以下几点考虑实施：一是系统全面进行流程设置，首先是要从整个平台中心层面进行设置运营流程，也就是确定中心运营流程的模块（方面），可以分为经营管理运营流程、业务运营控制流程、财务控制运营流程、人力资源控制运营流程、产品设计与开发运营流程、市场开发与客户合作运营控制流程等；其次是对流程设置管理框架，进行程序化设置管理，明确流程的各节点与管理职责权限和要求。二是注重流程设置的层次性，对于上述中心平台流程设置的六大模块，只是属于一级流程设置，特别是业务流程可以细分为三至五级流程设置，如中心平台业务运营流程设置是站在经营角度进行，从客户市场的调研分析与需求入手，所有信息的收集与整理，按照业务功能进行分类时，开始进行二级流程的设置，根据不同客户的具体需求，再次进入业务流程的三级分类等，平台中心进行具体业务操作时，必要时进入四级流程设置。三是需要形成层次性的程序化控制文件，包括程序控制文件（包括明示的控制流程图）、规则文件（制度）、作业指导书、种类记录表格（评审与评估表格）等，在程序控制文件中，需要明确管理职责（主次之分）、协助职责、时限要求、目标要求、问题的处置和控制流程图；在作业指导书中，应明确具体的工作内容及要求（包括协助要求）、强制时限、风险控制与问题具体的处置方法等，应附记录表格；记录表格方面，有基本的台帐表格、分析控制表格和评估分析表格，应按表格用途的需求，明确科目（项目）内容、相关要素、时
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限控制、责任控制等；对于所形成的各类文件与记录应按照ISO-9001质量管理（4.2）的要求进行控制管理。
2、规划目标设置控制管理。中心平台的运营发展目标规划设置管理应结合整个集团公司的经营管理规划，目标规划设置管理是将金融中心经营战略进行科学分解形成详细的实施运营目标，目前中心平台对外经营理念目标已经具备，如“伴您成长，助您发展”，“汇聚资本，普及民企”等，实质性经营目标，如“在未来三年内，平台中心汇聚15000—20000家中小企业”，在2010年初公司所确定的 “富华农村小额贷款公司”和“XXXX金融服务中心” 注册已基本上在当年八月份完成等，在对中心平台运营指标规划方面尚需完善，主要有以下几个方面：一是运营目标的规划，首先是确定平台运营目标规划的范围与内容，一般包括运营指标、项目指标、实体目标、程序目标、工作目标等；其次是目标设置的层次性与衔接性，特别是工作目标设置的层次性与衔接性方面，应严格按照管理的层次性和工作岗位性质进行设置确定，由于实体项目基本上需要多个部门，甚至外部协作，其目标设置更要注意相互间的衔接性；第三是目标设置的合理性，也是目标设置的方式与方法运用，如在运营指标设置时，采用基本的数据分析与现有配置情况及需求配置情况的三合一思考方式，如在确定业务部门运营指标时，财务中心应提供详细的数据分析与意见，必要时提供成本预案。二是运营目标的控制管理，重点在于对目标执行情况的监控管理和目标的过程分析管理，目标执行的监控管理则是对围绕目标所开展的各项工作进行过程监督控制，特别工作目标的执行过程，需要由若干个工作链所组成，具有连续性，比如在产品开发目执行监督过程，从产品信息的输入、产品信息的输出、产品信息的验证到产品的确认与实施的整个过程，
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执行监控是按每个环节目标进行的；为了有效地进行过程监控，目标的分析是其重要的手段和控制方法，通过目标分析查找存在的问题，并提出改进的措施。三是运营目标的公示性管理，对于中心平台发展运营目标，全体工作人员必须熟悉，同时，对于各部门所设置的部门运营管理目标应要求其所属员工熟知，以便在工作中形成共同努力之目标，目标的公示性在于其主管对目标的解读公示，而不是简单地宣读了之。
3、工作计划推进控制管理。对于中心平台的运营控制管理可以采取工作计划方式进行有序推进，中心平台按要求将运营管理的条块内容与要求进行明确，并分配至各部门。运营目标的实现就在于具体工作开展，而如何有效地开展工作则要求平台中心各业务职能部门能够有计划地开展工作，确保工作计划有序推进，需要做到以下几个方面：一是工作计划合理制订，目前平台中心乃至整个集团公司在工作计划制订方面存在比较大的欠缺，首先表现为对工作计划制订的认识不足，对所需要开展的工作内容与要求没有认真思考，只是应付了事；其次是能力水平的限制，平台现有的管理人员绝大多数都是从初放式工作状态模式出身，基本上没有接触过规范化的工作要求，这是目前工作计划很难在短时间提升的关键所在；第三需要采取循序渐进的方式，在制订过程中，按照运营目标设置、上级指示、岗位职责要求等进行分类设置计划类别，如月度工作计划中的重点工作、主要工作、经常性工作等，在工作计划制订过程中，综合部门的监督管理固然重要，但更为重要在于平台中心的主管领导的重视，尤其是条线主管的审核，加强条线主管领导的工作计划审核意识十分重要。二是工作计划的强制推进，对于工作计划实施推进，主要在于过程的检查监督，对于各部门的工作计划实施情况，可以通过月度工作会议进行检查监督，对
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