广东新大禹环境工程有限公司 会议纪要
经理签字后才可采购， 张建华：部分开工前签，部分开工后签。 林国宁：现在大部分到财务后就直接采购，应该规定由总经理签字后再由财务签字。 张晓云：只有几份，由总经理签字数量很少。 （三）、 营销中心： 关于《营销中心借支、报销流程》 ①、 立项项目费用报销流程 讨论： 麦建波：销售费用都不用到我这里来。流程太长，适当简化，尽量控制3、4流程就可以了，把周期缩短。销售费用只需分管副总签字就行。销售费用有考核的，权限可以下放。 廖伟民：报销流程太长。 王爱国：原来可以删掉营销部部长的签字，考虑到办事处费用还是要有人确认，所以还是要签字；本部营销部长签字可去掉；另，技术中心项目组签字后不再需要技术中心经理签字。 麦建波：报销单审批每一个环节都有时间限制，如果审核人不在，怎么办？如何保证审批能在规定时间内完成。 林国宁：营销各部部长，技术中心经理两个环节可以删掉，主要通过项目组进行检查控制。 麦建波：工作重要是有效性，问题不在于同意，不同意；走形式起不到作用的工作不如不做，可适当抽查，做好审计作用；审批人对审批的单要负责任。工作是否要这么复杂，如果需要，是否需要每天都这样做；要从有效性出发；学会授权；核心应从报表来监控。 廖伟民：每天短信日报都有费用汇报。 麦建波：事前控制好过事后控制，计划之内的费用不用再审批；上层时间价值更高，要授权；上层审批时间应越来越少，应该是核心价值的培养；授权给部长和经理就可以了；流程不要太长。 王爱国：总部的营销部长可以去掉。 张晓云：营销部长，技术经理删掉；由营销助理登记审核后，如未超出计划费用到营销中心经理，不到副总。 王爱国：希望删掉副总，但是否与财务制度有冲突。 林国宁：计划与实际会有所变化，项目组是费用把关的关键；可规定如单比费用超出一个额度才由副总审批。 麦建波：技术中心经理，副总都是营销人员。事前已有批计划，这些费用与项目组成员利益相关，第11页，共30页
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项目组自然会关注。可否设专人审批单据？单据不批的原因主要是什么？ 区尧万：不批的单据主要是：超支，不真实性的单据。 麦建波：对费用真实性可进行承诺，签订承诺书；设专人负责单据审批。 李焕通：之前出财务制度的时候曾经到各个部门访谈过，技术中心不同意删除该流程，原因是：费用是一起考核的，要承担责任，因此须控制，了解过程。 麦建波：三级把流程搞定：报销人—上级主管—分管主管。 李焕通：市场费用可不可以只考核营销中心。 区尧万：技术中心经理可去掉，审计，抽查就行，然后出一个惩罚措施。 胡 涛：新的财务制度已出，可把费用报销单挂OA，侯抽查；计划事前把关，事前签字就可以了，主要控制临时计划。 韩泰畴：应该充分发挥营销部部长、项目组部长的作用，技术中心经理不该花费精力在这里。 林国宁：报销人---项目组---营销经理---财务 麦建波：控制好计划，总量不会有太大影响；建议总助室设专人抽查，审批；一定要把每一级的管理人员的职能，作用体现出来；通过制度约束，提高效率；经理和副总把重点放在工作计划审批上，设专人审批票据的真实性。 张晓云：流程要马上讨论确定。 李焕通：真实性要调查过程。 麦建波：不真实性情况主要是：数字不对，发票不对。可采取留下短信汇报证据及联系电话，抽查；不允许替代发票等方法。 张晓云：设计一个稽查人员，与外界联系，验证单据的真实性。 李焕通：由总助室设计一个人员。 王爱国：财务制度要由具体的人去落实，可设计专人，直接把关。 张晓云：新讨论出来的流程要考虑与财务制度有无冲突。 李焕通：新的财务制度规定单据如有问题不返回，直接不报；财务制度可再修订。 麦建波：可采用集中时间审批。 胡 涛：一次出差与单比费用的定义如何？ 李焕通：单比费用是单件事情。 胡 涛：项目组具体人员要写清楚，人员太多，要落实具体负责人。 林国宁：找项目负责当事人签字。 第12页，共30页
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麦建波：技术人员也是营销人员；报销由项目组技术负责人，营销负责人相互认可，不是证明人。不能准确证明不要写证明人，证明人要承担相应责任。 决议： ? ? ? 1000元以下销售费用（单笔消费）：报销人—技术、营销项目组—营销经理—财务中心 1000—5000元以上：报销人—技术、营销项目组—营销经理—分管副总—财务中心 5000元以上：报销人—项目组负责人—营销经理—分管副总—总经理—财务中心 ②、 未立项项目费用报销流程 讨论： 林国宁：未立项项目不需要通过分管副总审批。 麦建波：工作计划、临时计划审批可采用短信审批，要统一确定报销批单时间，如不在如何处理，注意灵活性问题。 林国宁：之前我都是周四下午批单 张晓云：如审批人不在可拖延一个星期，报销不影响灵活性问题，借支影响灵活性问题。 李焕通：财务制度规定一个月报销完毕；如报销人不满意可对审批人投诉。 张晓云：重点在于确认报销时间，统一调时间。 决议： 未立项项目直接由各部门经理签字，由各部门独自承担，参照立项项目报销流程。报销时间要统一调整。 ? ? ? 1000元以下销售费用（单笔消费）：报销人——营销经理—财务中心 1000—5000元以上：报销人——营销经理—分管副总—财务中心 5000元以上：报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心 ③、 驻外机构固定费： 决议： 计划内费用： ? ? ? 1000元以下销售费用（单笔消费）：报销人——营销经理—财务中心 1000—5000元以上：报销人——营销经理—分管副总—财务中心 5000元以上：报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心 超出计划费用： ? 报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心 ④、 车辆费用 讨论： 第13页，共30页
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区尧万：车辆费用需经理签字确认 王爱国：建议删掉分管副总 麦建波：无效的管理不要做，专业化管理。车辆交给他们指挥，怎么用是他们自己用。 王爱国：车辆亏盈由两个部门承担。 颜妙君：按照2.3元/公里计入项目费用，算入费效比；车辆费用算入销售费用。 麦建波：单公里油耗，维修费的考核由专人进行，把副总和经理下放出来，增加两个指标控制。 张晓云：如果考核，需到经理一级。 麦建波：考核经理，但可下放指标到员工；要释放审批环节；借鉴行政中心车辆管理办法；部门考核，考核司机、营销助理就可以了，最多加个经理；考核出来后，把营销经理去掉。 决议： ? （四）、 讨论： 张建华：商务中心删掉 麦建波：工程结算与验收无关 李焕通：如甲方不同意，怎么办？建议外部同意确认再由公司结算。 区尧万：流程中“天”建议改为工作日。 张建华：工资没有存在结算 林国宁：工程结算由商务中心结算，不存在工资结算问题。 陈国辉：这主要存在内外结算单的冲突；验收应由项目经理主导。 麦建波：验收的主导是什么？采购中心要参与吗？ 李焕通：可以反馈质量问题给采购中心，验收完毕后就不再购买。 赖日坤：验收考核到很多部门，由考核部门组织验收。 徐腊香：要牵涉财务中心，会影响成本结算和审计。 吴 佩：由工程中心组织验收，验收人员由大家共同决定。 韩泰畴：工程中心组织和技术中心组织都不合适。 林国宁：最好由质量安全部组织。 麦建波：由工程中心项目经理组织牵头，质量安全部挑选人员验收。是工程安装验收？还是技术验收？应定义为工程安装质量验收。 车辆费用报销流程：报销人—营销助理—营销经理—财务中心 工程中心 《工程内部验收确认流程》 第14页，共30页
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王爱国：内部验收有无不符合地方，是否符合客户要求，主要把关应是工程中心、项目经理和技术中心技术负责人，牵涉人员应该少，外地项目多，进行很困难。 邹国红：内部移交：工程中心—技术中心—甲方 麦建波：内部移交和外部移交没有关联，外部移交是甲方问题，这是一个出厂前的验收问题，应由副总把关；事前控制，事后把关。 彭科敬：建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担；建议维修部也参加。 麦建波：维修部门派人参与；设计方面有没有验收流程？ 李焕通：验收结果抄送财务中心。 张晓云：内部验收周期多长？ 林国宁：每个月规定一两天组织验收。 陈羽中：发出申请就组织验收，工人不可能一直等，之后还要整改。 林国宁：发出申请后七个工作日完成验收。 彭科敬：给甲方验收签名单抄送维修部。 林国宁：签字确认。 陈国辉：验收要提前提出申请 区尧万：在做周计划提出申请 林国宁：如18-25号验收，15号提出申请。 麦建波：可在本周例会提出，下周进行验收；营销经理要不要参加？ 林国宁：同意营销经理参加 王金元：外省工程的验收，预算费用要考虑清楚。 林国宁：费用由各部门承担。 决议 ? ? ? ? ? ? ? ? 商务中心不参与验收 工程中心组织验收 验收参与部门：采购、设备、技术（维修部）、工程、质量安全部、营销、副总 验收结果要抄送财务中心 验收周期：应提前7个工作日申请 申请后验收在7个工作日内完成。 验收费用由各部门承担。 建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担。 第15页，共30页